الشعب الأزوادي يعزي شعب المملكة العربية السعودية في وفاة الأمير نايف
اتحاد كتاب أزواد
الأمانة العامة
إنا لله وإنا إليه راجعون ..
لله ما أخذ وله ما أعطى وكل شيء عنده بأجل مسمى..
عظم الله أجركم وأحسن عزاءكم وغفر لميتكم..
اللهم اغفر له وارحمه ونور قبره واجعله روضة من رياض
الجنة..اللهم اعتق رقبته من النار ..آمين
** ** **
عَوَاصِـفُ الحُزْن قَدْ ثارَتْ زَوَابعُهَا
وأرْعَدَتْ بالأسَـى فجْـرًا صَواعِقُهَا
شَعْبُ الجَزيرَةِ أضْحَى اليَوْمَ مُكْتَئِبًا
كُــلُّ العُـرُوبَـةِ قَـدْ قَامَـتْ مَـآتِـمُـهُـا
حُـزْنا على نايـفٍ مِفْضَـالُ أمَّـتِـهـمْ
تَبْكِي العيُونُ وقَدْ سَـــالَـتْ مَدَامِعُهَا
مُصَــابُكُم جَــلَـلٌ يا شَـعْـبَ مَمْلكَتِي
بوادِرُ الـيُـتْـم قَـدْ بَـانَـــتْ أوَائِـلُـهَـا
يَا خَـادِمَ الدِّين والبَـيـْـتَـيْـن لا تَهنُوا
فرَحْـمَـةُ الله قَـدْ هَــبَّـتْ نسَـائِمُـهـا
سَــــيُـخْـلِـفُ اللهُ مِنْ أبنائهِ خَـلَـفًـا
لسُـنَّـةُ المُصْطَفَى إنْ مَاتَ خَادِمُهَا
صَبْرٌ جَمِيلٌ سَلُوا الرّحْمَانَ مَغْفِرَةً
لنا جمِـيـعًـا ودَارًا فَازَ صَاحِـبُـهَـا
** ** ** **
ببالغ الحزن والأسى العميق ينعى الشّعب الأزواديُّ حكومةً وشعباً
صاحب السّمو الملكي سمو الأمير / نايف بن عبد العزيز آل سعود
ولي العهد ونائب رئيس مجلس الوزراء ووزير الداخلية والذي
وفاه الأجل هذا اليوم السّبت 26 / 7 / 1433هـ صباحاً..
عنهم ابنهم/ محمد أبوبكر أبا الأنصاري التنبكتي الأزوادي
التنوّع سرّ قوتنا
ثورة التّغيير والبناء والتطوير
جسور التواصل
** ** **
نداء عــــــــــــــــــاجل:
أدعو شرفاء أزواد خاصّة وشرفاء بلادنا عامّة إلى التّعاون
والتّواصل والتّعارف وتوحيد الكلمة ورصّ صفوف شعوب بلادنا
كلها على اختلاف أعراقها وقوميّاتها وتنوّعها القبلي والعرقي.. مع
الحرص الشديد على احتواء جميع المخالفين وتوسيع الصّدور
وتحويل مواقعنا مجموعاتنا وصفحاتنا الفيسية الكثيرة الصّغيرة
الضعيفة الكئيبة الحزينة إلى صفحات عامرة مفيدة تضجّ بالحياة
والحركة .... لتتميز بأنّها ليست للقوميين من أي قومية أبدا...
متى سنثبت بصدقنا ونزاهتنا أنّ مؤسساتنا الشعبية الوطنية ملك لجميع القوميات ...
وملك لجميع أبناء هذه الشّعوب بلا تخصيص ... وأنها ليست ملكا للأفراد ؟؟
أيها الإخوة الأفاضل متى سندرك أننا نواجه خطر الإندثار بعد
الذوبان في الشعوب المتحدة التي صهرتنا في أتون التّهميش
والإقصاء والقمع والإضطهاد والإستبداد ؟؟!
متى نتعلم من الشّعوب الراقية المتحضرة كيف نكون شعوبا؟؟!
ومتى نتعلم التأخي من منهاج النبوّة الذي أقصى عمرو بن هشام
الهاشميَّ وقرّب بلالا الحبشيَّ؟؟..متى سنعيش إخوةً متعارفين
متعاونين متواصلين متكاتفين متناصحين متراحمين لا تفرّقُهم
الألوان ولا المصالح المشخصنة ولا الأجندة المنحرفة ولا النّعرات
القومية ولا الحدود الإستعمارية المصطنعة ولا الفوارق اللغوية ...
متى سندرك أنّ سرّ ضعفنا هو التّدابر والتّنافر والتّحاسد
والتباغض والتّكبر والغطرسة والتّجاهل والتّعامي والإنغلاق
والتقوقع والإنزواء والإنكفاء الذاتي والتّشرذم ....؟؟!!
متى متى متى متى متى متى متى متى متى متى !!؟
مع جزيل الشكر
18 / 5 / 1433 هـ
التخلص من العادات السيئة
إخوتي الكرام:
يجب علينا أن نّشرع فى التّخلص من العادات السّيّئة وكسر
الحواجز وتحطيم القيُود لنحرّر أنفسَنا من كل أنواع القيود!!
** ** ** **
وقد نقلنا لكم بعضَ الطّرق التي قد تعينُ على التّخلصِ من
العادات السّيئة بإذن الله كلُّ من عزم صادقًا وتوكّل الله..
* * * * * * *
المراحل السّت للتّخلصِ من العادات السيئة :
المرحلة الأولى: الجهل أو التّجاهل
في هذه المرحلة ، قد تكون لم تتعرف على العادة السّيئة التي
ترغب بالتخلص منها بعد. قد يكون ذلك بأنّك لم تلاحظها ، أو
أن غيرك لم يُشعرك بها أو يُنبّهك عليها.
لا أحد منا كامل، إبحث في نفسِك وكن صريحاً معها. لا بد
وأن تجد عادة سيئة مّا ، وستكون حياتُك أفضل بدونها.
ويبقى السؤال هل حقاً أنت ترغب في تطوير نفسك للأفضل؟
أم أنك غير مستعد لذلك بعد؟
ولا شكّ أنّ إخلاص ووفاء وصدق زملائك وأصدقائك، أيضاً
له أهمية كبيرة في هذا الموضوع ؛ فصديقك هو المرآة التي
من خلالها ترى عيوبك. ولا عيب أن تسألهم عن مّا قد
يضايقهم أو تصارحهم بما لا يعجبك من تصرفاتهم..
المرحلة الثانية: التّعرف
عندما يصارحك زميل بعادة سيئة لديك أو تكتشفها بنفسك،
وتشعر بحاجتك للتغيّر. أنت تمر بالمرحلة الثانية من مراحل
التخلص من العادات السيئة وغالباً مايرافق هذه المرحلة،
الخوف من الفشل ، وهذا يسبب الإحباط وعدم الرّغبة في
اتّخاذ القرار من قبل الفرد. وقد يكون ذلك في صيغة أسئلة
مقاربة للأسئلة التالية:
ماذا سيقول عني أصدقائي حين أخبرهم أني سأقلع عن هذه
العادة؟
كيف ستكون ردّة فعل من حولي عندما أبدأ بالتّصرّف بطريقة
مختلفة؟ ماذا لو فشلت؟
كيف سأتمكّن من الإختلاط بمن كنت أمارس معهم تلك العادة
بعد أن أقلع عنها؟
والحقيقة المرّة هي أنه لا توجد ضمانات للنّجاح في كل ما
نفعله، ولكنّ ما يساعدنا على النّجاح والإنجاز دومًا هو
الإصرار والعزيمة.
الأسئلة السابقة وغيرها لن تتعرّف على الإجابة الصّحيحة لها
إلا بعد أن تبدأ العمل ، وتذكر أن ما ترغب بتغييره يسبب لك
ضرر وتركه لا بد وأن يجلب لك فائدة أو مصلحة مّا..
المرحلة الثالثة: التّحضير والتّخطيط
بعد أن قررت أن تغيّر عادة، لا بد وأنك تمرّ بهذه المرحلة.
تبدأ تفكر كيف ستغيّر هذه العادة، ومتى سيكون ذلك.
نحن نخطّط لكلّ عمل نفعله، ولكن الذي يختلف هو درجة
إنشغال المخ بالتفكير في التخطيط.
ولتبسيط الفكرة سأعطيك مثالا:
حينما تقرّر شراء علبة علك أنت تُخطّط. ولكن كون اختيار
العلك شيء بسيط، لا يكلّفك سوى ربع ريال، وقد تكون
كررت عملية شراء العلك بشكل يومي. تأخذ العملية منك ثانية
أو أجزاء من الثانية وقد لا تشعر بنفسك وأنت تفكر فيها.
لكن عندما تقرر شراء سيارة أو جهاز حاسب آلي، أنت أيضاً
تخطّط ولكن التّخطيط يأخذ منك أياما بل ربّما أشهرا.
لأن الموضوع ليس سهلاً ويكلفك آلاف الرّيالات. وكذلك قرار
الإقلاع عن عادة ، هو موضوع قد يغير مجرى حياتك.
وتترتّب عليه أشياء كثيرة. فلذا يجب عليك أن تشغل عقلك
وفكرك وتبحث عن أفضل الطّرق للإقلاع عن العادة. وتذكر
أنّ الوقت الذي تقضيه في التّخطيط والبحث ليس وقتاً ضائعاً،
بل قد يعني نجاح أو فشل عملية التّغيير. ويمكنك الاستعانة
بكتاب أو بسؤال صديق مجرّب عن أفضل الطّرق للتغيير.
المرحلة الرابعة: العمل
المرحلة التالية، هي بدأ العمل على عملية التّغيّر. وهذه
المرحلة هي مربط الفرس، وبالبدء فيها تكون قد خطوت
الخطوة الأولى في التّخلص من العادة السيئة ، والمشكلة
تكمن في أن البعض يقضون وقتاً في التّخطيط ويضعون
الخطة المحكمة للتغيير، ولكن يقتلها التسويف. فالأفضل إذا
أنك حينما تتعرف على الطّريقة المثلى للتّخلص من العادة
السيئة ابدأ العمل تلقائيًّا. ولا تقل سأنتظر ليوم كذا حتى أقلع
عن هذه العادة. ومن المهم أن تُشرك زملاءَك في هذا القرار،
وتطلب منهم دعمك ومساندتك..
وأيضاً اتبع إسلوب العقاب والمكافأة مع نفسك.
المرحلة الخامسة: المتابعة
أطول المراحل وقتاً وقد تكون أكثرها صعوبة، هي المتابعة.
وفي هذه المرحلة ، ينبغى عليك أن تعي الأسباب التي قد
تسبّب عودتك للعادة التي أقلعت عنها ، هل هي نفسية أو
جسدية . وحاول أن تتجنّب هذه المسبّبات.
وعندما بحثت في مرحلة التّخطيط، لا بد وأنك تعرّفت على
الطّرق التي تساعد الشّخص على الإقلاع. حاول أن تتبع هذه
الطّرق وتطبقها في حياتك. إحتفل مع نفسك بمرور أسبوع،
شهر، سنة على آخر مرة تصرفت وفقاً للعادة السيئة.
ولو حصل أنّك أخفقت مرة أو أكثر ، فتعرّف على أسباب
إخفاقك لتتجنّبها في محاولة الإقلاع التالية. ولا تيأس أبدًا!!
المرحلة السّادسة: التّخلص
هناك إختلاف بين المنظّرين في حقيقة قدرة الشّخص على
التخلص النهائي من عادته السيّئة التي شاخت فى أعماقه.
فمجموعة تقول بأن الشّخص يستمر في مرحلة المتابعة لبقية
حياته، وآخرون يقولون إنه بمرور الوقت سيتخلص نهائياً من
العادة السيئة بتوفيق الله تعالى..
وطبعاً يختلف ذلك كلّه باختلاف الاشخاص ، واختلاف
العادات نفسها ؛ فبعضها ذات أثر عميقٍ وبعضها أقلّ تأثيرًا.
الخلاصة:
سواء كان التّخلص من العادة نهائيا أم لا ، يبقى عليك أن
تتذكر دائماً أن تلك العادة كان لها أثر سيء في حياتك ، وأن
حياتك أصبحت أفضل بدونها. ولو في يوم من الأيام في لحظة
ضعف عادت تلك العادة إليك، تخلص منها مرّة أخرى.
أتمنى لكم حياة سعيدة وخالية من العادات السيئة!!
تقبلوا تحياتي وشكرا.
منقول للفائدة
مشروع التغيير والتطوير والبناء (4)
إخوتي الكرام يسرني أنقل لكم بعض المهارات المهمة
لاكتساب وتنمية الذكاء الإجتماعي..
.jpg)
إن من المتفق عليه عند العلماء أن الذكاء ليس وجها واحدا، بل له أوجه متعددة، فهناك الذكاء العام، وهناك الذكاء المعرفي، وأيضا هناك الذكاء الوجداني، وهناك الذكاء الاجتماعي الذي نحن بصدده اليوم.
ما المقصود بالذكاء الاجتماعي؟ في الذكاء الاجتماعي سوف نجد الاختلاف كبيرا بين العلماء، لأن مفهوم الذكاء الاجتماعي أقل إثباتاً، وتناوله أكثر من تخصص.
يرى ثورنديك أنه يوجد جانب للشخصية يمكن تسميته “الذكاء الاجتماعي” وهذا الجانب منفصل عن الذكاء المجرد، وعرف ثورنديك الذكاء الاجتماعي بأنه: القدرة على فهم وقيادة الرجال والنساء والبنين والبنات، ليعملوا بحكمة في العلاقات الإنسانية
.Human relation
وعرف آخرون الذكاء الاجتماعي بأنه القدرة على التعامل مع الناس، كما يظهر في القدرة على إصدار الأحكام في المواقف الاجتماعية، والقدرة على التعرف إلى حالة المتكلم النفسية، والقدرة على ملاحظة السلوك الإنساني، وأخيراً روح المرح والدعابة.
أي أن الذكاء الاجتماعي هو الناتج الاجتماعي الذي يؤسَّس إلى حد كبير على الخبرات الاجتماعية للفرد.
والسؤال هنا كيف أكون ذكيا اجتماعيا؟
يمكن حصر مكونات الذكاء الاجتماعي بثلاثة عوامل هي: فهم الأشخاص، الإقبال على المواقف الاجتماعية، الحصول على أكبر منفعة أو ربح في المواقف الاجتماعية.
المظاهر العامة والخاصة
هناك مظاهر عامة ومظاهر خاصة للذكاء الاجتماعي، ومن المظاهر العامة:
التوافق الاجتماعي: ويتضمن السعادة مع الآخرين والتفاعل الاجتماعي السليم والعمل لخير الجماعة، مما يؤدي إلى تحقيق الصحة الاجتماعية.
الكفاءة الاجتماعية: ويتضمن الكفاح الاجتماعي وبذل كل جهد لتحقيق الرضا في العلاقات الاجتماعية.
النجاح الاجتماعي: ويتضمن النجاح في معاملة الآخرين، ويتجلى في الاتصال الاجتماعي الفعال.
ومن المظاهر الخاصة للذكاء الاجتماعي:
أ حسن التصرف في المواقف الاجتماعية: ويتضمن ذلك اللباقة في ضوء المعايير الاجتماعية في المواقف الاجتماعية، وهذا دون إحراج للفرد أو للآخرين، ودون اللجوء إلى الكذب والخداع.
ب التعرف إلى الحالة النفسية للآخرين: ويتضمن ذلك قدرة الفرد على التعرف إلى حالة الآخرين التي تعبر عنهم عن طريق كلامهم وحركاتهم كما في حالة الفرح والغضب أو الثورة أو اليأس.
ج سلامة الحكم على السلوك الإنساني: وترتبط بالقدرة على التنبؤ بالسلوك الإنساني من بعض المظاهر أو الأدلة البسيطة، ويتجلى ذلك في الفراسة الاجتماعية.
د روح الدعابة والمرح: ويتضمن ذلك القدرة على فهم النكتة، ويظهر ذلك في القدرة على مشاركة الآخرين في مرحهم ودعاباتهم، وظهور علامات المحبة والألفة المتبادلة مع الآخرين. ويعتمد الذكاء الاجتماعي - كما يرى فاروق عثمان على ثلاث مهارات:
التعبير الاجتماعي: ينطوي على ترجمة الأفكار إلى كلمات وألفاظ.
الحساسية الاجتماعية: ويقصد بها الوعي بالقواعد المستترة وراء أشكال التفاعل الاجتماعي اليومي. ويتوقف إجادة هده المهارة على الانتباه الجيد للآخرين وملاحظة سلوكهم جيداً “أكثر حساسية لاستقبال الإرشادات”.
الضبط الاجتماعي: وهو مهارة لعب الأدوار أو نوع من التمثيل الاجتماعي، فالشخص الذي يتمتع بمستويات عالية من الضبط الاجتماعي هو من يمكنه أن يقوم بأدوار اجتماعية متنوعة بكل حنكة ولباقة، لكن يبقى علينا حسن الإدراك، والمحاولة الدائبة للممارسة والتطبيق ..
منقول للفائدة
منقول للفائدة
مشروع التغيير والتطوير والبناء (3)
فلسفة النمل
الـفـلـسـفـة الأولـى:
* الـنـمـل لا يـنـسـحـب أو يـسـتـسـلـم أبـداً
- إذا أحتجز في مكان معين أو حاولت إيقافه سيبحث عن طريق آخر.
- سيحاول التسلق أو المرور من أسفل أو من الجوانب.
- وسيستمر في البحث عن طريق آخر.
لذلك: لا تستسلم في البحث عن طريق آخر لتصل إلى هدفك.
* * *
الـفـلـسـفـة الـثـانـيـة:
* النـمـل يفـكـر في الـشـتاء طول فصل الصيف
- من الغباء أن تـعـتـقـد أن فصل الصيف سيستمر إلى الأبد.
- لذلك فإن النمل يجمعون طعام الشتاء في منتصف فصل الصيف.
- كما يقال: 'لا تبن بيتك على الرمال في الصيف , يجب أن تفكر في العواصف التي ستأتيك في الشتاء , لذلك لا تنس الأرض الصخرية بينما أنت تستمتع بالشمس والرمل'.
لذلك: من المهم أن تكون واقعياً, فكر في المستقبل.
* * *
الـفـلـسـفـة الـثـالـثـة:
* النـمل يفكـر في فصل الصيف طول فصل الشـتاء
- خلال فصل الشتاء, النمل يتذكر أن 'فصل الشتاء لن يستمر طويلاً ..
ولسان حاله : قريباً سنضطر للخروج من هنا'
وفعلا - يخرج النمل في أول يوم دافئ.
- وعندما يعود البرد مرة أخرى يعودُون إلى مساكنهم , لكنهم يعودون للخروج مرة أخرى في أول يوم دافئ - وهكذا ..
لذلك: كـن دائـمـاً إيـجـابـيـاً
* * *
.الـفـلـسـفـة الـرابـعـة:
* افعل كـلّ الـذي تـسـتـطـيـع أن تـفـعـلـه.
- ماذا تفعل النملة خلال فصل الصيف وكم تجمع لتستعدّ لفصل الشتاء؟
- تفعل كل الذي تستطيع فعله وتجمع كل ما يسعها جمعه.
لذا : أفعل كل الذي تستطيع فعله - وزيادة! - وافعل ذلك باستمرار.
* * *
الخلاصة:
* الأقـسـام الأربـعـة لـفلـسـفـة الـنـمـل هي:
1) لا تستسلم أبدًا..
2) فـكـر فـي الـمـسـتـقـبـل.
3) كـن إيـجـابـيـاً.
4) افـعـل كل ما تـسـتـطـيـع فـعـله باستمرار.
منقول للفائدة
تطوير المجتمع مهمّة جماعية(3)
الجزء الثالث
إدارة المنظمات الطوعية
- الوظائف الإدارية
- العمليات الإدارية
- اتخاذ القرارات وحل المشكلات
إدارة المنظمات الطوعية
المبادئ الأساسية للإدارة لا تختلف في المنظمات الطوعية عنها في بقية المؤسسات مع الإختلاف الواضح بينها في الأهداف والوسائل. هذا الجزء من الدليل يتناول العملية الإدارية من كافة جوانبها بشكل عام مع التطرق إلى خصوصيات الجمعيات الطوعية في بعض الجوانب متي ما كان ذلك ضرورياً.
3- الإدارة:
الإدارة هي "أن تعرف بالضبط ماذا تريد ثم تتأكد أن الأفراد يؤدونه بأحسن وأرخص طريقة ممكنة". أو هي "إيجاد والمحافظة على ظروف يمكن للناس فيها تحقيق أهداف معينة وبكفاءة عالية"
أو هي "فن الحصول على الحد الأقصى من النتائج بأقل جهد ممكن وبالشكل الذي يحقق أقصى قدر ممكن من الإشباع لكل من صاحب العمل والعاملين مع تقديم أفضل خدمة ممكنة للمجتمع ".
عملية الإدارة تشمل ثلاثة محاور هي:
- الوظائف الإدارية.
- العمليات الإدارية.
- اتخاذ القرارات وحل المشكلات.
3/1 الوظائف الإدارية:
3/1/1 الوظيفة الأولى: التخطيط:
التخطيط "هو التقرير المسبق لما يجب عملة ؟ وكيف يتم ؟ ومن الذي يقوم به" أو "هو عملية تنبؤ بما سيكون عليه المستقبل مع الاستعداد الكامل لمواجهته".
أهمية التخطيط:
- يظهر الأهداف بوضوح مما يسهل عملية تحقيقها .
- يساعد على تحديد المدخلات كماً ونوعاً .
- يساعد على تحديد مسار التنفيذ .
- يساعد على ممارسة الوظيفة الرقابية .
مفهوم التخطيط:
يتضمن التخطيط تحديد أهداف المنظمة, واختيار السياسات ومن ثم تصميم الإجراءات والبرامج الكفيلة بتحقيق الأهداف المتفق عليها. لذا يبنى التخطيط على الخطوات التالية:
- تحديد الأهداف .
- تحديد السياسات الخاصة بضبط الأداء .
- تحديد البرامج الزمنية لتنفيذ العمليات .
- تحديد الإجراءات المستخدمة في العمليات .
- تحديد الميزانيات التقديرية .
1 ) الأهداف:
تتحدد مسئولية وكفاءة إدارة المنظمة على هيكل الأهداف الحالية والمستقبلية المعلنة وغير المعلنة التي تتفق عليها وتسعى إلى تحقيقها من خلال كافة القرارات على مختلف المستويات التنظيمية. لذلك فأن هيكل أهداف المنظمة لا بد وأن يعكس أهداف كافة الأطراف المعنية بالمنظمة وبمجال عملها ويشمل ذلك المديرين، الأعضاء، جماعات العمل غير الرسمية، الفئة المستهدفة، المجتمع والأهداف التنظيمية الخاصة للمنظمة.
وهناك نوعان من الأهداف للمنظمة/ للجمعية:
1- الأهداف العامة : وهي الأهداف طويلة المدى مثل بقاء المنظمة, نمو المنظمة، المشاركة في التنمية الاقتصادية الاجتماعية.
2- الأهداف المحددة : وتشمل الأهداف قصيرة الأجل ويعبر عنها بصورة كمية في إطار الأهداف العامة للمنظمة.
الهدف : هو بيان بالنتيجة المطلوب تحقيقها خلال فترة زمنية محددة ويمكن قياسها.
مواصفات الهدف الجيد :
1- محدد .
2- قابل للقياس .
3- يمكن تحقيقه .
4- واقعي .
5- محدد بزمن .
2 ) السياسات:
السياسات الإدارية هي نوع من أنواع الخطط تستخدم لإرشاد وتوجيه عملية اتخاذ القرارات في مختلف المستويات الإدارية, وتختلف السياسات عن الأهداف في أن الهدف هو ما نريدتحقيقه أما السياسة في الوسيلة إلى تحقيق الهدف.
مقومات رسم السياسات الإدارية:
- هل هناك حاجة ملحة للسياسة : يعني هذا تحديد المواقف والعوامل المؤثرة والنتائج المرتبة عليها وذلك من حيث تكرار هذه المواقف وأهميتها بالنسبة للمنظمة / للجمعية.
- كيف تعد السياسة : تعد بصورة مبدئية ثم تراجع للتأكد من تناسقها مع السياسات القائمة ثم تختبر بصورة ضيقة لضمان تحقيق الفهم لها ثم تصاغ بصورتها النهائية وتقر من الجهة المختصة.
- كيف تبلغ السياسة : يجب أن تنشر السياسات داخل المنظمة / الجمعية بالوسيلة المناسبة ليعلم بها جميع أفراد التنظيم.
أسس السياسات الإدارية:
- أن تركز على أهداف المنظمة .
- أن تتوافق السياسات على كل المستويات .
- أن تكون مستقرة وثابتة ومرنه في نفس الوقت .
- أن تتفق مع السياسة العامة للدولة .
- أن تكون عادلة بكافة أفراد التنظيم .
- أن تكون قابلة للتنفيذ وفقاً للإمكانيات والظروف المتاحة .
- أن تكون واضحة ومفهومة لكافة أفراد التنظيم .
- أن تكون مكتوبة وموثقة.
3 ) الإجراءات :
الإجراءات: هي خطط تشمل تفاصيل أكثر تحديداً من تلك التي تتضمنها السياسات فالسياسة ترشد الأفراد إلى ما يجب عمله وما لا يجب عمله, أما الإجراءات فتتضمن وصفاً دقيقاً للإجابة على ما يلي: كيف؟ متى؟ ومن ؟
كيف؟ أي كيفية تنفيذ العمليات.
متى؟ أي زمن التنفيذ.
من؟ أي من المسئول عن التنفيذ.
فالإجراءات: هي تحديد مسبق للخطوات التي يجب إتباعها لتنفيذ العمل وتسلسله لتحقيق أهداف المنظمة. ومن جهة أخرى ينظر للإجراءات على أنها وسيلة من وسائل تعقيد العمل والتنفيذ وسبباً في ضياع الوقت والجهد والمال بدلاً من أن تكون وسيلة لتحقيق الفاعلية في الأداء.
لذلك فأن الإجراءات الجيدة لا بد أن تتوفر فيها الشروط التالية:
- أن تساهم في تحقيق الأهداف المنظمة.
- أن لا تتعارض مع السياسات .
- أن تضمن سرعة الأداء دون التأثير على جودته .
- أن تضمن التدفق المنطقي لتنفيذ الأعمال .
- أن تكون واضحة مفهومة وممكنة التطبيق للأفراد .
- أن تكون فعالة من حيث التكاليف مقابل المردود .
تقسم الإجراءات إلى أقسام حسب طبيعة العمل في كل قطاع.
1- الإجراءات المالية.
2- إجراءات الأفراد.
3- إجراءات الشراء.
4- إجراءات الإنتاج.
تبسيط الإجراءات:
هو زيادة فاعلية الخطوات الإجرائية عما كانت عليه عند وضعها وذلك للاستخدام الأمثل للموارد المتاحة ويتم تبسيط الإجراءات عن طريق رسم تسلسل الخطوات الخاصة بعمل معين وبعد تحليلها وتقييمها يتم التبسيط وفقاً لما يلي:
- أما دمج بعض الخطوات في خطوة واحدة .
- أما إعادة ترتيب بعض الخطوات لضمان التسلسل المنطقي للخطوات السابقة .
- إما حذف بعض الخطوات غير الضرورية .
لائحة الإجراءات:
تعتبر لائحة الإجراءات من أهم وثائق التخطيط حيث يجب أن تكون مكتوبة وذلك بهدف الرجوع إليها عند الاختلاف على تفسيرها أو تطبيقها كما أن اللائحة تساعد على سرعة إعادة تبسيطها إذا لزم الأمر.
4 ) الجداول الزمنية
هي نوع من أنواع الخطط توضح كافة الأنشطة الأساسية والتفصيلية التي يجب تنفيذها في المنظمة مع الأخذ في الاعتبار تحديد الوقت المتوقع لكل عملية. ويراعى في تصميم الجداول الزمنية الاعتبارات التالية:
- تفصيل العمل إلى جزئياته بحيث يتم الاهتمام بكل جزء مما يزيد كفاءة الأداء .
- تنسيق الجدولة الزمنية بالتنسيق بين مخرجات كل عملية ومدخلات العمليات التالية .
- تحديد الكيفية التي يتم بها التنفيذ مع تحديد كافة العناصر والمدخلات المطلوبة كماً ونوعاً لكل عملية .
- إلمام كافة أفراد التنظيم بهذا الجداول الزمنية .
5) الميزانيات التقديرية:
هي عبارة عن قائمة أو كشف بتقدير الاحتياجات المستقبلية للمنظمة/ للجمعية وقد تغطي كل أو بعض أنشطتها في فترة زمنية محددة. وقد تعطي فترة قصيرة (شهــر إلى سنه) أوطويلة (5-10 سنوات). وهناك العديد من أنواع الميزانيات التقديرية منها:
- الميزانية التقديرية للإيرادات .
- الميزانية التقديرية للمبيعات .
- الميزانية التقديرية للمصروفات .
- الميزانية التقديرية للقوى العاملة .
- الميزانية العمومية التقديرية .
3/1/2 الوظيفة الثانية: التنظيم
تعريف التنظيم:
هو تجميع الأنشطة الضرورية لتحقيق أهداف المنظمة وإسناد كل مجموعة منها إلى شخص يملك السلطة المناسبة لتحقيق أداء هذا النشاط مع ضرورة تحديد السلطات وتنسيق العلاقات عمودياً وأفقياً.
مقومات التنظيم:
- وجود هدف أو أهداف محددة .
- تحديد واضح للعلاقات والسلطات .
- وجود مجموعة من الأفراد لديهم الرغبة في تحقيق الهدف .
- وجود شبكة من الاتصالات تكفل الترابط والانسجام .
عناصر عملية التنظيم:
عملية التنظيم عملية غاية في التعقيد والصعوبة وتنقسم إلى عنصرين أساسيين.
- تصميم الهيكل التنظيمي .
- تشكيل وتنمية الهيئة الإدارية .
أ) تصميم الهيكل التنظيمي:
يمثل الهيكل التنظيمي الإطار العام الذي بمقتضاه يتم رسم سلوك جميع أفراد المنظمة وهناك العديد من العوامل التي تحكم الهيكل التنظيمي لأي منظمة منها:
- حجم المنظمة .
- مركزها المالي .
- طبيعة النشاط .
- أهداف المنظمة .
- الانتشار الجغرافي للمنظمة .
- نوع التكنولوجيا المستخدمة .
- البيئة الخارجية للمنظمة .
مقومات تصميم الهيكل التنظيمي:
تقسيم أوجه النشاط وتجميعها:
يقصد بذلك تجميع كافة الأنشطة الفرعية المتجانسة بنشاط رئيسي أساسي أوما يسمى وحدة إدارية وذلك وفقاً للأتي:
- التقسيم وفقاً لطبيعة النشاط (إدارة مالية/الأفراد/المشتريات) .
- التقسيم وفقاً للعمليات (إدارة المشروعات–إدارة الخدمات) .
- التقسيم الجغرافي (المنطقة الشمالية–المنطقة الجنوبية) .
- التقسيم المركب (الجمع بين أكثر من تقسيم في آن واحد) .
وظائف المنظمة:
طبيعة نشاط المنظمة يحدد الوظائف المتخصصة المطلوبة لتحقيق أهداف المنظمة
السلطة ودرجة تفويضها:
السلطة:
هي الحق في التصرف في توجيه الآخرين لتحقيق أهداف التنظيم.
المسئولية:
هي الالتزام باستخدام السلطة من أجل تحقيق أو إنجاز مهمة أو عمل معين.
تفويض السلطة:
تفويض السلطة هو عملية يتم بمقتضاها نقل السلطة من المدير إلى المرؤوس لأداء عمل معين ولا يعني أبداً تفويضاً للمسئولية إنما يبقى مفوض السلطة مسئولاً مسئولية تامة عن نتائج أداء العمل.
وتحتوي عملية التفويض على (3) عناصر:
- تفويض السلطة المناسبة للمسئولية .
- إسناد المسئولية .
- المساءلة .
- تفويض السلطة : عندما يتم تفويض سلطة من مدير إلى مرؤوس فإن ذلك يعني أن المرؤوس قد تلقى الدعم في التصرف تماماً كالمدير ولكن يحق للمدير الاحتفاظ بحق الرقابة على استخدام السلطة المفوضة أو سحبها إذا أستدعى الأمر.
- إسناد المسئولية : وهو تحديد المهام المطلوب من المرؤوس القيام بها بعد عملية التفويض.
- المساءلة : التفويض يعني خلق التزام لدى المرؤوس لتحقيق أداء محدد لمهمة محددة, وبالتالي فهو عرضة للمساءلة أمام مديريه عن حسن استخدام السلطة وعن إنجاز المهمة الموكولة إليه بموجب التفويض.
معوقات التفويض :
يتحفظ الكثير من المديرين على عملية التفويض لأن إجاباتهم أزاء تفويض سلطاتهم تكون على النحو التالي:
- يمكنني القيام بالعمل بشكل أفضل .
- يجب أن أحمي الكرسي الذي أجلس عليه .
- لقد تعودت أن أقوم بهذا العمل .
- يجب أن أسيطر على كل الأمور .
- تتوقع الإدارة أن أقوم بنفسي بهذا العمل .
- عليّ أن أحرص على بقائي بالعمل .
ولا يلجأ الكثير من المديرين لتفويض سلطاتهم للأسباب التالية:
- يعرفون أن مرؤسيهم لا يقدرون على تحمل المسئولية .
- أنه موظف جديد .
- هذه أسرار الوظيفة لا يمكن البوح بها .
- أنه يفتقر إلى التدريب .
- أنه ليس في المكان المناسب .
- لا يسمح لي الوقت لتصحيح الأخطاء .
فن التفويض :
البداية السليمة لعملية التفويض هي أن يبدأ المدير بتحليل كافة المهام التي يمارسها بموجب التنظيم الرسمي ثم يسأل نفسه "أي من هذه المهام يمكن أن يقوم بها مرؤوسي؟" وفي هذا الصدد يجيب على سؤاله على النحو التالي:
ماذا أفوض؟
لمن أفوض؟
ماذا أفوض : المقصود هو تفويض المدير للمهام الروتينية التي تتطلب قدراً كبيراً من التفكير الروتيني وبتفويضها للمرؤوسين يمكنه التوجيه بتحديد الخطوط العريضة لهذه المهام.
لمن أفوض ؟ : المقصود أن يفوض المدير إلى أدنى مستوى تنظيمي يرأسه، فالتنويع في إشراك أكبر قدر ممكن من المرؤوسين في عملية التفويض ولأدنى مستوى تنظيمي يعتبر أمراً ضرورياً، ويتحقق ذلك بتفويض المهام التي تتطلب حداً أدنى من المهارة والقدرة على تنفيذها
مبادئ التنظيم:
هناك مجموعة من المبادئ يتم الاسترشاد بها كمعايير للتنظيم الجيد هذه المبادئ تشمل:
1- مبدأ الأهداف : وجود هدف أو أهداف واضحة للتنظيم .
2- مبدأ وحدة الأهداف : يجب أن يكون هدف كل جزء من أجزاء التنظيم متوافق مع أهداف الأجزاء الأخرى ومع الهدف الكلي للمنظمة .
3- مبدأ الوظيفة : يبني التنظيم على الوظائف وليس على الأشخاص .
4- مبدأ التفويض : أن يتم التفويض إلى أكبر عدد من الأفراد .
5- مبدأ وحدة الأمر : أن يكون لكل فرد في التنظيم مسئولاً مباشراً يتلقى تعليماته وتوجيهاته من خلاله فقط .
6- مبدأ نطاق الإشراف : أن يكون لكل مسئول عدد من الأفراد يكون مشرفاً عليهم كما يجب أن تكون لكل وحدة تنظيمية تحت الإشراف المباشر لوحدة تنظيمية في مستوى إداري أعلى .
7- مبدأ تدرج السلطة : السلطة النهائية يجب أن تكون لدى مسئول واحد على أن تفوض بعد ذلك إلى كافة المسئولين .
8- مبدأ تعادل السلطة والمسئولية : لا بد من تعادل السلطة والمسئولية حتى تكون هناك مساءلة .
9- مبدأ حركية التنظيم : أن يكون التنظيم مرناً يسمح بالتنفيذ حسب المستجدات .
10- مبدأ التحديد : تحديد السلطات والمسئوليات بحسب العلاقات يجب أن يكون واضحاً وأن يتم كتابياً .
11- مبدأ التوازن الوظيفي : يجب أن يتناسب النمو التنظيمي للوحدات مع الأهمية النسبية لها .
12- مبدأ المستويات التنظيمية : يجب أن يكون عدد المستويات التنظيمية عند الحد الأدنى اللازم للتنفيذ الجيد للخطط .
13- مبدأ الكفاءة : أن يكون الأداء التنظيمي بحيث يحقق أهداف المنظمة بأقل تكلفة اقتصادية ممكنة .
الوثائق المساعدة في تصميم التنظيم:
هناك مجموعة من الوثائق والأدوات الرسمية التي تساعد في بناء التنظيم وتشمل:
1- الخرائط التنظيمية :
وهي صورة للهيكل التنظيمي يوضح الأتي:
- الوظائف التنفيذية والوظائف الاستشارية.
- المستويات الإدارية.
- نطاق الإشراف.
- خطوط الاتصالات الأساسية.
2- دليل وصف الوظائف : هو عبارة عن كتاب يتضمن الوصف الكامل لكافة الوظائف المعتمدة في التنظيم .
ويتضمن الوصف الوظيفي النقاط التالية:
المواصفات الأساسية للوظيفة:
- اسم الوظيفة.
- ملخص عن الوظيفة.
- الواجبات الأساسية للوظيفة.
- سلطات ومسئوليات الوظيفة.
- الرئيس المباشر.
- بيئة الوظيفة.
- مستوى أداء الوظيفة.
- الموقع والمستوى التنظيمي للوظيفة.
- العلاقة الوظيفية.
المواصفات الأساسية لشاغل الوظيفة:
- مستوى ونوع التعليم.
- الخبرة مجالاتها ومدتها.
- المهارات المطلوبة.
- السمات الشخصية.
- الصفات الاجتماعية.
- الصفات الفسيولوجية.
3/1/3 الوظيفة الثالثة: التوجيه
مفهوم التوجيه:
التخطيط والتنظيم في ذاتهما لا يؤديان إلى إتمام الأعمال إلا إذا تولى المسئولين بحكم سلطاتهم توجيه مرءوسيهم لإتمام الأعمال: أي إصدار التعليمات إليهم وإرشادهم ورفع روحهم المعنوية بقصد الحصول على تعاونهم الاختياري.
فالتوجيه هو إرشاد المرؤوسين وترغيبهم بالعمل للوصول إلى الأهداف فالتوجيه ليس تنفيذاً للأعمال إنما توجيه الآخرين في تنفيذهم للأعمال ويتكون التوجيه من:
1- الاتصال.
2- القيادة.
3- التحفيز.
أولاً: الاتصال:
الاتصال هو " نقل رسالة بحيث يتم فهمها بشكل صحيح لدى المتلقي " أما الاتصال في الإدارة فهو " عملية يتم بمقتضاها توصيل معلومات ما من شخص ما إلى شخص أخر بقصد القيام بعمل أو إحداث تغيير ما " لذلك فإن الجزء الأكبر من المديرين (70-80%) يستخدم في عمليات الاتصال اليومية بهدف توجيه الجهود الجماعية نحو التنفيذ السليم للأعمال.
أنماط الاتصال في المنظمات:
- اتصالات داخلية .
- اتصالات خارجية .
أ- الاتصالات الداخلية : وتشمل:
- الاتصالات إلى أسفل: التعليمات والتوجيهات .
- الاتصالات إلى أعلى: توصيل معلومات تساعد في اتخاذ القرار .
- الاتصالات الأفقية: التنسيق بين الإدارات والأقسام ذات المستوى التنظيمي الواحد .
ب- الاتصالات الخارجية:
وتشمل كافة اتصالات المنظمة مع الجهات الخارجية .
- الدولة .
- الفئات المستهدفة .
- المانحون .
- الموردون .
والمنظمة التي بها نظام اتصال داخلي فعال تكون أكثر قدرة على تحقيق علاقات ممتازة مع الجهات الخارجية.
وسائل الاتصال:
1- الوسائل الشفهية: تعتبر الاتصالات التي تتم بالوسائل الشفهية ( الأحاديث المباشرة – الاجتماعات – المقابلات) من أفضل وسائل الاتصال في المنظمات حيث أنها تؤدي إلى توصيل الرسائل بدرجة عالية من الفعالية وتسمح أيضاً بفتح قنوات جديدة للعلاقات ما بين الأطراف ذات العلاقة للتعبير عن المشاعر والأفكار مما يرفع الروح المعنوية لكافة أفراد التنظيم .
2- الوسائل الكتابية : تستخدم الوسائل الكتابية في الاتصال بهدف الرجوع إليها لارتباطها بالتقارير والقرارات والاقتراحات والتي تتطلب قدراً من الدقة في بلورتها وكتابتها.وتعتبر التقارير كإحدى الوسائل الكتابية من أفضل وسائل الاتصال خاصة مع التزايد المستمر في التخصصية وتقسيم العمل .
3- الوسائل المصورة : وسائل الاتصال المصورة ( تلفزيون – الأفلام – الصور الفوتوغرافية) أصبحت تستخدم كوسائل للاتصال في مجالات كثيرة كما هو الحال في الإعلانات .
ثانياً: القيادة
هي القدرة على التأثير في سلوك الأفراد والجماعات أو هي عملية التنسيق بين الأفراد والجماعات بغرض تحقيق الأهداف.
دور القائد:
1) العمل على استقرار الأفراد والجماعات التي تعمل معه بتحفيزهم.
2) التكيُّف المستمر مع المتغيرات من حوله (البيئة الطبيعية والبيئة الاجتماعية).
3) العمل على تطوير أساليب العمل لتحقيق المتطلبات المستقبلية.
4) حل الصراع ومعالجة الاختلافات بين الأفراد والجماعات.
خصائص القائد
تجتمع في القائد مجموعة من المهارات تُمثل تركيبة من المقومات النفسية والإجتماعية والتنظيمية، تُحدث نشاطاً موجهاً لعمل الأفراد والجماعات وهى:
1) مهارة التصور الكلى:
قدرة القيادة لإستيعاب مجمل نشاطات العمل وذلك بربط كل الجزئيات.
2) المهارة الإنسانية:
هي المقدرة على التفاعل، ويتطلب معرفة رغبات ودوافع الأفراد والتأثير على الجماعات ومعرفة خصائص البيئة التي يعيش فيها الأفراد والجماعات.
3) المهارة الفنية:
معرفة أساليب وطرق العمل.
المدير والقائد (الرئاسة والقيادة)
الفرق الأساسي بين المدير والقائد هو أن المدير يعتمد كثيراً على السلطة المفوضة إليه من قمة القرار في الهيكل التنظيمي والناتجة عن المنصب الذي يشغله وهو بهذا الإطار يعتبر مفروضاً على جماعته في حين أن القائد يستمد كامل سلطاته من الجماعة التي ينتمي إليها وتنتمي إليه فقيادته نابعة من الجماعة. والجماعة في ظل المدير يتم التعامل معه من باب الخوف والثواب والعقاب. ويتجه المدير لصيانة مركزه إلى تفرقه الجماعة التي يرأسها ويبقي على مساحات من التباعد بينه وبينها بينما وضع الجماعة في ظل القائد مختلف تماماً فالجماعة هي التي تحدد أهدافها وسمة التفاعل شرط أساسي لبقائها وتماسكها.
نظريات القيادة
أولاً: نظرية السمات : تري هذه النظرية أن هناك ارتباط بين القيادة وبين خصائص شخصية القائد وهذه السمات تشمل:
أ) السمات الجسمانية:
- الصحة والعافية .
- الطول .
- الوزن .
- القوة وقوة التحمل .
- الحيوية .
ب) السمات الفكرية والعقلية:
- الذكاء .
- الفهم .
- تطبيق المعرفة .
- تقييم الأمور .
- الثقافة العالية .
- سرعة الإدراك .
- القدرة على الاتصال .
- الابتكار .
- التفكير الخلاق .
جـ) السمات السيكولوجية:
- الثبات وقوة الشخصية .
- قوة الإدراك .
- القدرة على الإقناع .
- حسن التصرف .
- القدرة والاستعداد للتعاون .
- القدرة على رفع الروح المعدنية .
د) السمات الاجتماعية :
- مراعاة مشاعر الجماعة .
- القدرة على حفظ تماسك الجماعة .
- الإحساس القوى بحاجة ورغبات الجماعة .
- القدرة على اكتشافات ميول واتجاهات أفراد الجماعة .
ثانياً: النظرية الموقفية:
وتري هذه النظرية أن وظائف القيادة ونمط سلوك القائد في موقف محدد هي بحد ذاتها القيادة. وأيضاً تري النظرية أن الشخص قد يكون قائد في موقف معين ولكن ليس بالضرورة أن يكون قائد في موقف آخر. وتهتم هذه النظرية بالموقف أكثر من اهتمامها بالسمات الشخصية لان هذه السمات قد تصلح للقائد في موقف معين لكنها لاتصلح لنفس القائد في موقف آخر.
ومن ناحية أخري تري النظرية انه يمكن لأي فرد في الجماعة أن يكون قائد إذا سمحت له الفرصة لإظهار قدرته وخصائصه في موقف معين.
ثالثاً: نظرية الرجل العظيم :
تقوم هذه النظرية على أن القائد يولد ولا يصنع فالرجل العظيم له قدرات وخصائص مميزة جداً تفوق العادة ونجعل منه قائد في كل موقف وفي كل زمان. وخصائص هذا القائد هي هبات طبيعية ومنها الثقة بالنفس، الذكاء, السيطرة وبعد النظر, الشجاعة والعدل.
رابعاً: نظرية الوظيفة:
تستند هذه النظرية على أن القيادة هي القيام بالأعمال أو الوظيفة التي تساعد الجماعة على تحقيق الأهداف الخاصة بها والقيادة في هذه الحالة قد تكون لعضو وأحد أو أكثر من عضو في الجماعة.
خامساً: نظرية التفاعل
تقوم هذه النظرية على الجمع بين ركائز النظريات السابقة
القيادة والتوجيه:
السلطة وإصدار الأوامر والتعليمات لا تؤديان إلى إنجاز الأعمال بطريقة سليمة أو قد لا تنجز في بعض الأحيان مما يترتب عليه خللاً في الأداء وقصوراً في تحقيق أهداف المنظمة.لذلك فعلى المديرين والرؤساء أن يتحولوا إلى قادة في منظماتهم عندها يمكنهم من ممارسة أدوارهم بكفاءة عن طريق تحقيق تعاون مرؤ سيهم والذي لا يتحقق إلا في ظل القيادة.
أنماط القيادة
1 / القيادة الديمقراطية:
صفاتها:
1 ) تكون السياسات موضع قرار من المجموعة ما أمكن ذلك.
2 ) يوضّح القائد الأهداف والأغراض.
3 ) يسعى للحصول على الأفكار والمقترحات من مجموعته.
4 ) غالباً ما يتشاور مع مرءوسيه.
نتائج استمرار استخدامها:
1 ) تكون الروح المعنوية عادةً أحسن ويعمل الموظفون على أساس ودي بدرجة أكبر.
2 ) العلاقات بين القائد والموظفين حرة وفى تحسن.
3 ) يزداد الولاء للمجموعة.
4 ) تضييع الوقت فى المناقشة ويتأخر بدء العمل.
5 ) لا يتعاون البعض.
6 ) متعبة في حالات الطوارئ والاستعجال.
تكون أكثر فعالية:
1 ) مع الأفراد والجماعات المدربة تدريباً جيّداً.
2 ) العاملين على درجة متساوية والمجموعات المُحفّزة لدرجة كبيرة.
3 ) مع الأخصائيين والأفراد الأكبر سناً وخبرةً.
4 ) مع الأفراد "الحساسين".
5 ) لتكوين مساعدين وقادة.
2/ القيادة الحرة
صفاتها:
1 ) يكون القائد سلبياً. يكون للمجموعة حرية كاملة فى وضع السياسات والقرارات.
2 ) يقدم القائد القليل من المقترحات ونادراً ما يأخذ المبادرة.
3 ) لا يبذل جهداً في تقييم عمل المجموعة.
4 ) يُمارس الحد الأدنى من الرقابة أو التحكم.
نتائج استمرار استخدامها:
1 ) عشوائية والعمل يتقدم بسرعة بطيئة.
2 ) كثير من النشاط ولكن قليل من الإنتاج.
3 ) تطور المبادرة.
4 ) يضيع وقت كبير في الجدل.
5 ) تهرب كثير من العمل وعدم تعاون.
تكون أكثر فعالية:
1 ) بين المدربين على درجة عالية والأفراد المسئولين الذين هم أخصائيين.
2 ) في الأوضاع التي يكون فيها المرؤوسين قد حصلوا على تدريب وخبرة في عملهم أكثر من قائدهم أو رئيسهم.
3/ القيادة المتسلطة أو المستبدة
صفاتها:
1 ) كل السياسات والإجراءات يحددها القائد دون تفسير.
2 ) أنواع التكتيك والنشاط توصل عن طريق السلطة خطوة ثم التالية، ويبقى المرؤوسين في ظلام دون علم بما قد يخبئ المستقبل لهم.
3 ) يبقى القائد بعيداً عن أى مشاركة مع المجموعة.
4 ) يبدأ القائد كل الأنشطة.
نتائج استمرار استخدامها:
1 ) تنخفض الروح المعنوية ويُصبح الموظفون سريعي الانفعال وعدوانيين.
2 ) يًصبح الموظفون معتمدين بالكامل على القائد.
3 ) يتوقف العمل إذا غاب القائد.
4 ) يًصبح النظام الشديد والانضباط المغالى فيه مشكلة.
5 ) يزيد التغيّب من جانب الموظفين.
6 ) المقاومة السلبية.
تكون أكثر فعالية:
1 ) فى حالات الطوارئ.
2 ) فى الظروف التى يكون فيها ضغط بسبب ضيق الوقت
3 ) فى الأوضاع التى يكون فيها النظام والإنضباط ضعيفاً ويكون هناك شقاق بين المجموعة.
4 ) مع الأشخاص ضعيفي التدريب وينقصهم الإهتمام بالعمل.
5 ) فى الوقت الذي تفشل فيه كل الطرق الأخرى.
القائد الجيد:
هو الذي يستطيع أن يُكيّف نفسه لاحتياجات القيادة في كل موقف. عند الضرورة يُمكنه أن يقوم بعمل حاسم وسريع ويكون له طاعة من مرؤسيه دون مناقشة. عندما تنتهي الأزمة، يُمكنه أن يتعامل مع العاملين بطريقة أكثر ديمقراطية. يستطيع أن يضع الفرد في حجمه الحقيقي ويستخدم الأسلوب الأكثر فعالية معه.
كيف نصنع القائد
لا يصنع القائد إلا القائد!
القائد يُمكن أن يوجد بالتدريب الفعال الذي يعتمد على:
1 ) معرفة خصائص الأفراد (معارف، مهارات، وسلوك) لتحديد احتياجاته التدريبية في فن القيادة.
2 ) تشجيع الأفراد للتعبير عن مشاعرهم وأفكارهم وقراراتهم.
3 ) تدريب الأفراد على التفاعل مع الآخرين بغرض التأثير على سلوك الأفراد.
4 ) تدريب الأفراد على تحمل المسئولية.
5 ) تقديم النصح للأفراد عند الضرورة.
6 ) الإشادة والتأييد لهم عند الإنجاز.
التحفيز
مع الاعتراف بأن العنصر البشري هو المحرك الأساسي للعملية الإدارية يتميز هذا العنصر بتكوين نفسي اجتماعي يقوم على مجموعة من الميول والاتجاهات والدوافع علاوة على خاصية الجماعة والرغبة في الانتماء والتفاعل. لذلك لابد للإدارة من أن تدرك أهمية العلاقات الإنسانية كمحرك للسلوك البشري ،وبالتالي يصبح من مسئوليتها أيضاً تخطيط تلك العلاقات الإنسانية وتوجيهها نحو تحقيق أهداف المنظمة.
هناك عاملان أساسيان تتوقف عليهما عملية استخدام العلاقات الإنسانية كقوة دفع وتأثير على الأداء هما نظام الاتصالات ونظام الحوافز
نظام الاتصالات:
كفاءة نظام الاتصالات في المنظمة له تأثير على تكوين أنماط للعلاقات الإنسانية خاصة إذا كان النظام يسمح بالاتصال في اتجاهين بما يمكن من خلق روابط وعلاقات بين كافة الأطراف مبنية على الفهم الكامل للأفكار والمشكلات ويسمح التنظيم بالانفتاح على تبادل وجهات النظر وبالتالي يسهم ذلك في تدعيم العلاقات الإنسانية وترسيخها من أجل أداء تنظيمي أفضل
نظام الحوافز:
لابد أولاً من الفصل بين الدافع والحافز
فالدافع شيء ينبع من نفس الإنسان ويخلق لديه الرغبة في العمل أي قوة داخلية تدفعه للبحث عن هدف محدد. أما الحافز فهو شيء خارجي يجذب الفرد باعتباره وسيلة لإشباع حاجات إنسانية. عليه كلما كانت عملية التوفيق بين الدوافع إلى العمل والحافز إلى العمل الموجود في التنظيم مكتملة كلما كانت فاعلية الحافز في إثارة أنواع السلوك المطلوب أكبر.
ومن مؤشرات عدم التحفيز ما يلي:
- ارتفاع معدل الغياب وترك العمل.
- ارتفاع معدلات الشكاوى.
- ارتفاع معدل الحوادث وإصابات العمل.
- انخفاض معدلات الإنتاجية.
- انخفاض معدلات الجودة.
هذه الظواهر قد تكون نتيجة لأسباب كثيرة في المنظمة وقد تخفي مشكلات إنسانية لذا تبرز أهمية دراستها وتحليلها لمعرفة الأسباب الحقيقية ووضع الحلول الكفيلة بالسيطرة عليها.
مقومات نظام التحفيز:
تصميم نظام إيجابي يتطلب مراعاة الآتي:
- التعرف على دوافع كافة أفراد التنظيم .
- تحديد أولويات هذه الدوافع من وجهة نظر أفراد التنظيم .
- اختيار أنواع الحوافز التي تتفق مع الدوافع .
- تحديد معايير وشروط منح الحوافز .
- تحديد قيمة الحوافز وأنواعها .
- الإعلان عن نظام الحوافز بالطريقة المناسبة لتأمين التأييد له من قبل أفراد التنظيم .
- تأمين السرعة في تقديم الحوافز وقت استحقاقها .
- تقييم نظام الحوافز من فترة لأخرى للتأكد من فاعليته .
- تعديل النظام بحيث يتناسب مع التغيير في رغبات وحاجات الأفراد .
3/1/4 الوظيفة الرابعة: الرقابة
مفهوم الرقابة:
هي الإشراف من قبل سلطة ما بقصد معرفة كيفية تنفيذ الأعمال والتأكد من أن عناصر الإنتاج المتاحة مادية وبشرية داخل المنظمة تستخدم استخداما فعالاً وفقاً للخطة الموضوعة.وبناءاً على ذلك فإن الرقابة تعني الآتي:
- نطاق الرقابة يمتد ليشمل كافة الإعمال في المنظمة .
- الرقابة ليست فقط اكتشاف الانحرافات وتصحيحها إنما توقع هذه الانحرافات واكتشافها قبل أن تقع واتخاذ الإجراءات التصحيحية المناسبة .
- إن ممارسة مهام الرقابة وتصحيح الأخطاء يشمل كل المستويات التنظيمية .
- إن ممارسة وظيفة الرقابة تمكن من تصحيح الأخطاء التي لم تلحظ في عملية التخطيط .
أنـواع الرقابـة:
يمكن للمنظمة أن تطبق كل أو أي نوع من الأنواع الرقابية التالية :
1) الرقابة المسبقة :
وهي الرقابة التي تسبق التنفيذ وحدوث الانحرافات عن المعايير الموضوعة وتسمح باتخاذ الإجراءات التصحيحية قبل حدوثها.
2) الرقابة المتزامنة :
وهي الرقابة التي تكشف انحرافات الأداء أثناء تنفيذ النشاط.
3) الرقابة اللاحقة :
والتي تأخذ الخطوات التالية:
- قياس الأداء بعد حدوث التنفيذ وتحديد الانحراف .
- تصحيح الانحراف .
- تعديل الأداء الحالي .
- تحديد الخطوات العلاجية في المستقبل .
دورة عملية الرقابة
تعتمد دورة الرقابة على المراحل التالية:
- تحديد معايير الإنجاز .
- قياس الأداء ومقارنته بالمعايير .
- تفسير النتائج وتصحيح الانحرافات .
أولاً : تحديد معايير الإنجاز
يجب تحديد معايير واضحة ومحدده بدقة تتناسب مع موضوع القياس وذلك لتقييم النتائج على أساسها وهناك نوعين من الإنجازات
أ) إنجازات كميــة : الإنتاج السنوي من سلعة معينة:
ب) إنجاز غير كمي : هذا النوع من الإنجازات تجد المنظمة صعوبة كبيرة في وضع معايير لقياسها وحتى نتائج قياسها تكون غير دقيقة.
مثال:ما هو معيار درجة الرضى الوظيفي للعاملين ؟ لقياس ذلك يمكن الاستعانة ببعض المعايير مثل:
- معدل الغياب للعاملين أثناء فترة القياس .
- عدد شكاوى العاملين قياساً بالفترات السابقة .
فإذا تبين أن معدل الغياب للعاملين يميل إلى الارتفاع وأن عدد الشكاوى في إزدياد مستمر فأنه يمكن القول أن درجة رضا العاملين منخفضة والعكس
أنماط المعايير المستخدمة في قياس الأداء :
- معايير مالية : كمعايير تكلفة المبيعات، تكلفة المواد أو تكلفة العمالة .
- معايير طبيعية : كمية الإنتاج أو كمية المبيعات .
- معايير زمنية : المدة الزمنية التي ينبغي أن تؤدي فيها وظيفة معينة أو إجراء ما .
- معايير غير ملموسة : وهي التي يصعب التعبير عنها كمياً كالسلوك المهني مثلاً .
ثانياً: قياس الأداء ومقارنته بالمعايير
بعد أن يبدأ التنفيذ تبدأ المنظمة بمقارنة الأداء الناتج بالمعايير المحدد لقياسه وذلك لتحديد مدي تطابق الأداء المحدد مع الأداء المخطط أو لتحديد الانحرافات سواء كانت سلبية أو إيجابية.
ثالثاً: تفسير النتائج وتصحيح الانحرافات
تضمين هذه المرحلة ثلاث خطوات :
1) تفسير النتائج : بعد المقارنة يتم تحديد طبيعة الانحرافات ودرجة تأثيرها على تحقيق الهدف بمعني أن لا ينصب التفسير على جميع الانحرافات بل يتناول الانحرافات الاستثنائية التي تقع خارج نطاق الحدود المسموح بها
2) تحليل أسباب الانحرافات : وقد يكون واحدة من الآتي:
- خطأ في الخطة .
- خطأ في التنفيذ .
- خطأ في المعيار الخاص بالقياس .
3) اتخاذ القرارات التصحيحية للانحرافات :
حيث يتم اتخاذ القرارات التصحيحية بالسرعة المناسبة لتصحيح مسارات الأداء بالنسبة للانحرافات.
الأدوات المساعدة في الرقابة:
يمكن الاستعانة بالأدوات المساعدة التالية لترشيد عملية الرقابة:
- الإدارة بالاستثنـاء.
- الإدارة بالمعلومات.
- الميزانيات التقديرية.
- النسب المالـيــة.
- البيانات الإحصائية.
- المراجعة الداخليـة.
- الملاحظة الشخصية.
3/2 العمليات الإدارية:
3/2/1 إدارة الاجتماعات:
مقدمة
هناك اعتقاد سائد بأن عقد الاجتماعات وفضها وتسجيل وتوزيع وقائعها من المسائل البديهية التي لا تحتاج إلى كبير عناء. ولعل ما نعانيه الآن من مشاكل إدارية في كثير من المؤسسات في القطاعات الثلاثة يؤكد حقيقة أن الاجتماعات ليست بهذا المستوى من البساطة والسهولة ولعل أوضح المشكلات فيما يتعلق بالاجتماعات يتمثل في :
- المشاركين يخشون من ضياع الوقت فيتجنبون الاجتماعات .
- الأداء في بعض المؤسسات يتأثر سلباً بكثرة الاجتماعات وطولها .
- انعقاد الاجتماعات فرصة سانحة للتسيب .
- الاجتماعات تتخبط ولا تحقق أغراضها .
- بند "المواضيع الأخرى" في أجندة الاجتماعات يتم استغلاله لإضاعة الوقت والى تمديد النقاش في موضوعات لا صلة للاجتماع بها .
- عدم الالتزام بمواعيد بداية ونهاية الاجتماعات .
إن الاجتماع الفاشل مضيعة للوقت والمال وذلك لأنه يبتعد عن غرضه أو يحضره أشخاص غير المعنيين بغرضه. أما الاجتماع الناجح فهو ذلك الاجتماع الذي يحقق نتائج اكبر بكثير من النتائج التي يحققها المجتمعون فرادى.
أنواع وأغراض الاجتماعات:
1 ) الاجتماع التنويري:
يعقد بغرض التنوير فقط بما تم إنجازه من عمل أو بموقف التنفيذ فى نشاط ما أو لنقل أو تعديل في منشط أو سياسة ما.
2 ) الاجتماعات الدورية (التشاور وتبادل المعلومات):
تعقد بشكل منتظم في حالة المشروعات والمناشط وعادة يقدم كل شخص مسئول عن مشروع أو مهمة ما إفادة بالموقف الراهن وسير التنفيذ. وتنتهي هذه الاجتماعات عادة بالتخطيط المشترك لما سوف يتم إنجازه حتى موعد الاجتماع القادم حسب الخطة العامة المتفق عليها.
3 ) اجتماعات لتحديد المشاكل والمعوقات:
تعقد بغرض التعرف على المشاكل أو تحديدها أو توقعها أو التعرض لكيفية معالجتها.
4) اجتماعات لحل المشكلات:
وهى تعقد لحل مشكلة أو أكثر وعادة ما يتم ذلك على مرحلتين: المرحلة الأولى لاستنباط الأفكار وطرح المقترحات والمرحلة الثانية لتقييم المقترحات المطروحة واختيار أصلحها.
5) اجتماعات التقييم واتخاذ القرار:
هي الاجتماعات التي تتخذ فيها القرارات (لجنة التسيير/مجلس الإدارة) وذلك بأن تكون هناك أجندة معدة بشكل محدد تشمل القرارات المتوقع أن تصدر استناداً على مادة مكتوبة ترسل للمجتمعين قبل وقت كاف.
6 ) اجتماعات تنفيذ القرارات:
وتعقد هذه الاجتماعات لتنفيذ الخطط المجازة حيث تكون المهام قد حددت والقرارات قد اتخذت مسبقاً وتم تحديد الأشخاص المسئولين عن التنفيذ والزمن والظروف المطلوبة للتنفيذ.
النواحي التنظيمية والإجرائية في الاجتماعات:
لإنجاح الاجتماعات لابد من مراعاة بعض النواحي التنظيمية والإجرائية فى مختلف المراحل:
1 - مرحلة ما قبل الاجتماع:
التحضير الجيَد يزيد من فرصة نجاح الاجتماع إذا ما أدى كل مشارك دوره بفعالية. وفيما يلي أدوار العناصر الأساسية في الاجتماعات:
(أ) صاحب الدعوة للاجتماع:
توزيع الدعوة للاجتماع قبل وقت كاف على أن تشمل الأتي:
- الغرض من الاجتماع .
- التاريخ .
- المكان .
- الأجندة .
- المدة التي سيستغرقها الاجتماع .
- نوع التجهيزات المتوقعة من كل مشارك .
- وقائع الاجتماع السابق (إن وجدت أو لم يتم توزيعها) .
- يطلب من المشاركين تأكيد الحضور إذا كان ذلك ممكناً .
- التجهيزات المكانية(القاعة, المقاعد, الكهرباء, المأكولات والمشروبات، أجهزة العرض, موافقة السلطات) .
(ب) المشاركون:
- أن يكون لديك ما تشارك به وإلا فاعتذر .
- إذا كنت ترغب فى الحضور ولا تستطيع رشح شخصاً مناسباً بدلاً عنك .
- أقترح تعديلات على الأجندة أن لم تكن مناسبة لغرض الاجتماع .
- خطط لمشاغلك الأخرى بطريقة تمكنك من حضور الاجتماع فى الوقت المحدد وبشكل مريح .
- تأكد من أن لا شئ سوف يزعجك أثناء الاجتماع .
- راجع وقائع الاجتماع السابق وأسأل نفسك (هل أديت ما أوكل إلىَ فى الاجتماع السابق) .
- كن مستعداً لموضوعات الاجتماع, أمض بعض الوقت فى قراءة المذكرات والمواد التي أرسلت إليك .
2- أثناء الاجتماع:
هناك أدوار محددة للأفراد المشاركين في الاجتماعات أثناء انعقاد الاجتماع على النحو التالي:
1) القائد الرسمي
يقوم القائد الرسمي بافتتاح الاجتماع ويوضح الغرض منه وتعريف المشاركين على الميسر وضابط الوقت ومسجل الوقائع والحصول على موافقتهم في الكيفية التي يتم بها قيام كل بعمله وفى النهاية يقوم بإنهاء الاجتماع.
2) الميسر
هو الشخص الذي يقوم بدور المنظم المحايد وذلك بمساعدة المشاركين فى الاجتماع على التركيز على محتوى وأهداف الاجتماع وكيفية تسيير الاجتماع. ويكون الميسر مسئولا عن إدارة النقاش بشكل متوازن مع حماية الأفراد من الاتهامات والهجوم الشخصي.
3) المسجل (المقرر)
هو الشخص الذي يقوم بتسجيل وقائع الاجتماع والقرارات التى تم إصدارها وتقديم ملخص بذلك نهاية الاجتماع.
4) ضابط الوقت
هو الشخص الذي يقوم بالحصول على موافقة المشاركين فى بداية الاجتماع على الجدول الزمني لكل بند ومتابعة تنفيذ البرنامج الزمني على النحو الذي أتفق عليه.
5) المراقب
أحياناً يكون هناك مراقبين في بعض الاجتماعات وظيفتهم ليست الحكم على محتوى الاجتماع ولكن بتقديم مقترحات لتحسين أداء المجموعات في الاجتماعات القادمة. والمراقب غير مسموح له بالمشاركة في الاجتماع بل يؤدى دوره في صمت حيث يراقب العلاقات والمعاملات بين المشاركين في الاجتماع وكيفية تكوين الأفكار وطريقة القيادة.
6) المشارك
هو الشخص الذي يشارك في الاجتماع دون أن يقوم بأي من الأدوار السابقة.
الإتفاق على الأسس والقواعد:
من الضروري جداً أن تتفق المجموعة على القواعد والأسس الخاصة بالإجراءات التي تساعد على إنجاح الاجتماعات ومن هذه القواعد:
- بداية ونهاية الاجتماعات في الوقت المتفق عليه حسب الجدول.
- أسرد الحقائق أو الأحداث قبل طرح الأسئلة.
- للوصول إلى قرار بشأن ما, أكتب اقتراحك بشكل واضح ومحدد، ثم قدمه للمجموعة وتحمل المسئولية في الحصول على موافقة كل الأطراف المشاركة.
- ذكر الأسماء والأماكن المعينة عند التحدث عن مشكلة أو موضوع معين.
- أضف شيئاً جديداً عندما تتحدث.
- لا تنغمس في مناقشات جانبية.
- تقاسم وقت الحديث مع الآخرين.
- كن مرناً.
خطوات الاجتماع الجيد
أ) قبل الاجتماع:
- خطط للاجتماع بشكل جيد: من, ماذا, متى, لماذا وكم؟
- إعداد الأجندة وإرسالها مقدماً لكل المشاركين.
- إذا كنت المسئول أحضر مبكراً يوم الاجتماع وتأكد من أن كل التجهيزات قد تمت بالشكل المطلوب.
ب) في بداية الاجتماع:
- أبدأ في الوقت المحدد حتى لا تعاقب من حضروا فى الزمن وتحفز من تأخروا بانتظارهم.
- ادعوا الحاضرين لتعريف أنفسهم وتوضيح توقعاتهم من الاجتماع.
- حدد الأشخاص الذين يقومون بالأدوار الخمسة .
- قدم الأجندة وأجرى التعديلات اللازمة إذا أستدعى الأمر.
- ضع إطار زمني واضح لكل عنصر من عناصر الاجتماع. وأعط الأولوية للموضوعات ذات الأهمية القصوى ثم الأقل أهمية.
- خصص وقتاً للراحة، تناول الشاي، تناول الطعام والصلوات إذا تطلب الأمر.
- خذ موافقة كل المشاركين على النقاط 3، 4، 5 و6 أعلاه.
- راجع ما تم الاتفاق عليه في الاجتماع السابق وما تم تنفيذه منه.
ت) خلال الاجتماع:
- ركز في مشكلة أو موضوع واحد في كل مرة.
- وزع الفرص بشكل متوازن بين المشاركين.
- لخص ما تم التوصل إليه في كل موضوع قبل الإنتقال إلى الموضوع التالي.
- التزم ما أمكن بالإطار الزمني المحدد لكل موضوع.
- تأكد من التسجيل الدقيق لوقائع الإجتماع على الدفتر المخصص لذلك (ليس على أوراق متفرقة حتى لا يحدث فقدان أو تغيير لبعض وقائع الإجتماع) .
- أحصل على توقيعات المشاركين على محضر الإجتماعات قبل إنهاء الإجتماع.
- توجه بالشكر للمشاركين في الإجتماع على مشاركتهم.
ث) في نهاية الاجتماع:
- راجع الخطوات العملية التالية التي أتفق عليها. تأكد أن كل شخص يعلم ماذا عليه أن يفعل ومتى.
- راجع وقائع الاجتماع.
- حدد تاريخ ومكان الاجتماع التالي وحدد الأجندة الأولية.
- قيم الاجتماع وضع خططاً للتحسين في الاجتماعات القادمة.
- أنه الاجتماع بشكل حاسم وإيجابي.
- نظافة وإعادة ترتيب مكان الاجتماع.
ج) ما بعد الاجتماع:
- قم بإعداد وقائع الاجتماع لتوزيعها على المشاركين.
- تأكد من وصول وقائع الإجتماع لكل المعنيين من مشاركين أو كل من له صلة بالقرارات التي اتخذت في الإجتماع.
- تابع تنفيذ الخطط والقرارات التي تم الاتفاق عليها تمهيداً للتخطيط للاجتماع القادم.
- عند التخطيط للإجتماع التالي تأكد من تجنب كل أخطاء الإجتماعات السابقة.
3/2/2 إدارة الأفراد
مقدمة:
إدارة الأفراد واحدة من المهام الصعبة التى يطلع بها القائد فى المؤسسات بشكل عام ومنظمات العمل الطوعي بشكل خاص والغرض الأساسي من إدارة الأفراد هو تحقيق أهداف المؤسسة بالمستوى والكفاءة المطلوبين.
هناك عاملان رئيسيان يحكمان أداء أي فرد هما:
1- هل يستطيع الفرد القيام بالعمل المحدد ؟
وهنا يكون الحديث عن مدى ملائمة المهمة للشخص من حيث, المهارات, المعارف, المقدرات والاتجاهات.
2- هل سيقوم الفرد بأداء العمل المحدد؟
ويجيب هذا السؤال على الدافعية والرغبة والثقة فى إمكانية أداءه دون عون من الآخرين.
هذان العاملان معاً يحددان مستوى الأداء للفرد الذي يقوم بأداء عمل أو مهمة ما، وبناءاً على ذلك هناك أربعة مستويات للأداء:
المستوى الأول:
لا يستطيع وليست لديه الرغبة: في هذا المستوى لا يملك الفرد المعرفة ولا الرغبة في أداء العمل كما هو مطلوب منه بواسطة المؤسسة. الأفراد الذين في هذا المستوى يتعامل معهم القائد بمبدأ التدريب وذلك عن طريق:
- إخطارهم بما هو مطلوب منهم.
- أعرض عليهم ما هو مطلوب منهم.
- دعهم يجربون.
- إذا أدوا بنجاح تتم الإشادة بأدائهم .
- إذا اخطأوا في التنفيذ يتم توجيههم مرة أخرى.
المستوى الثاني:
لا يستطيع لكن يتعلم ولديه الرغبة: هذا هو شأن معظم الأفراد عند بداية تعيينهم في المؤسسة حيث تكون لديهم الرغبة الشديدة في أداء العمل لكن يفتقرون إلى المعرفة ولذلك عادة ما يقعون في الأخطاء الكبيرة. ويتعامل القائد مع الأفراد في هذا المستوى بالتوجيه الذي لا يؤثر على حماسهم للعمل, وذلك ليس فقط بتوجيههم بما يجب عليهم عمله ولكن باستشارتهم وأخذ مقترحاتهم وردود أفعالهم أيضاً.
المستوى الثالث:
يستطيع لكن غير واثق: هذا المستوى يظهر عندما يكون القائد واثقاً من أن الفرد قادر على أداء العمل بدون توجيه لكن الفرد نفسه غير واثق من ذلك. ويتعامل القائد مع الأفراد في هذا المستوى بأن يقلل القائد توجيهاته لهم بالصورة التي تمكنهم من ارتكاب بعض الأخطاء ومن ثم بناء الثقة في أنفسهم وقدراتهم.
المستوى الرابع :
يستطيع ويحب ذلك: وهو المستوى الذي يود أي فرد أن يصله في أداء الأعمال والمهام الموكولة إليه. وهى أيضاً رغبة القائد كذلك. والفرد في هذا المستوى يكون قادراً على إظهار الكفاءة والمهارة في أداء عمله دون الحاجة إلى توجيهات من شخص آخر. كما أن دافعيتهم الذاتية للقيام بالعمل تجعلهم في غير حاجة إلى توجيهات وإشراف القائد، وهنا يكون الفرد جدير بالتفويض لأداء المهام الموكولة إليه.
الفوارق الفردية
من الضروري لكل قائد معرفة كيف يكتسب الأفراد المهارات وكيف تتكون لديهم الرغبة والدافعية لأداء المهام الموكولة إليهم. وبناء على فهم القائد لشخصية الفرد يتم تحديد الطريقة التي يتعامل بها معه.
وبشكل عام هناك 4 أنماط من الأفراد حسب طريقة تعاملهم مع توجيهات القائد وذلك على النحو التالي:
الفاعل:
وهو الذي يحبذ بشدة التوجيهات المحددة غير المصحوبة بالتوضيحات والتفاصيل لأداء عمل معين. بمعنى آخر فهو يود معرفة ما هو المطلوب الآن؟ وبنفس المستوى فهو يود وبشكل فوري معرفة ما إذا كان أداءه جيداً أم لا.
المفكر:
وهو الذي يود معرفة الخلفيات والحيثيات التي أدت إلى العمل المطلوب تنفيذه وما إذا كان هذا العمل يقود إلى الخطوة التالية. فبالنسبة له كل الأشياء تتسلسل بشكل منطقي من حدث إلى الحدث الذي يليه.
الحساس:
هو الذي يُعنى ويهتم بالآخرين فعندما يطلب منه القيام بعمل ما فإنه يود أن يعرف تأثير ذلك العمل على الأشخاص الآخرين. والحساس يود أن يكون محبوباً ومحترماً.
المتنبئ:
هو الشخص الذي يريد أن يعرف ماذا سيحدث فيما بعد؟ فبالنسبة له كل الأشياء لا بد أن تكون مرتبطة ببعضها في إطار الموضوع الواحد ولذلك فهو يود توضيح هذه العلاقات.
معرفتنا بهذه الأنماط وصفاتها يمكن أن تساعدنا في التعامل مع الأفراد على النحو التالي:
- معرفة الأنماط الشخصية للأفراد الذين نتعامل معهم في إطار العمل.
- معرفة النمط الشخصي الذي نتبعه في تعاملنا مع الآخرين وكيف يرى الآخرون ذلك.
- إعادة ضبط نمط الاتصال الذي نقوم به بالشكل الذي يقربنا أكثر إلى الآخرين ويمكننا من التأثير عليهم بشكل إيجابي حسب أنماطهم الشخصية.
3/2/3 إدارة برامج التطوع
من هو المتطوع:
هو الشخص الذي يتمتع بمهارة أو خبرة معينة يستخدمها لأداء واجب اجتماعي عن طواعية وبدون توقع جزاء مالي.
أهمية التطوع:
أ) للمجتمع:
- سد العجز في بعض المهارات التي يحتاجها المجتمع .
- تحويل الطاقات الخاملة إلى طاقات منتجة.
- المتطوع من داخل المجتمع يكون أدرى بأبعاد المشاكل وكيفية التعامل معها.
- تعبئة الطاقات البشرية والمادية وتوجيهها نحو العمل الاجتماعي.
ب) للهيئات والمؤسسات:
- سد النقص الذي تعاني منه الهيئة أو المؤسسة في عدد المهنيين .
- مساعدة الهيئات والمؤسسات للتعرف علي احتياجات المجتمع وتعريف الهيئة للمجتمع .
- الدفاع عن الأفكار التي تقوم عليها الهيئات والمؤسسات في المجتمع وترويجها وجذب المساندة والمساعدة المادية والمعنوية لها .
- تقليل الأعباء المالية عن المؤسسة.
ج) للمتطوعين:
- اكتساب خبرة استثمار أوقات الفراغ بطريقة مجدية وتوجيه الطاقات الكامنة في القنوات الصحيحة إشباع الكثير من الحاجات النفسية والاجتماعية مثل إثبات الذات، النجاح، والحاجة إلى الانتماء والأمن.
كيفية تخطيط برامج التطوع:
عند قيام أي من المنظمات بتقدير احتياجاتها للعمل بفاعلية أكبر في المجتمع المحيط بها تظهر الحاجة إلى جذب متطوعين جدد لأداء معظم هذا العمل، وعلي هذا يجب أن تقوم المنظمة بتخطيط برنامج طوعي يمكنها من جذب الأفراد المناسبين للعمل معها وفقاً لمعايير وأسس تضعها لاختيارهم وكذلك مساعدتهم علي أداء العمل بشكل مناسب والحد من المعوقات التي قد تقابلهم.
معايير عامة لاختيار المتطوع:
- السمعة الطيبة والمصداقيـة لدى المجتمع.
- الالتزام بالعمل الموكل إليـه والتحمس له.
- لديه وقت كاف للعمل.
- يفضل أن يكون لديه خبرة في مجال العمل.
- لديه قدرة على الاتصال والعلاقات العامة.
- القدرة على العمل الجماعي.
- القدرة على استيعاب برامج التدريب.
- الثقة بالنفس.
- ليست لديه أغراض خاصة.
- تحديد الحد الأدنى من حيث العمر.
علاقة المتطوع بالإدارة والعاملين:
- يجب أن يتعرف المتطوع على أهمية ما يؤديه من عمل مهما صغر وعلاقته بالجهود الكلية المبذولة.
- أن تكون مسئوليـات المتطوع مناسبة مع قدراتـه وإمكانيـاته.
- معاملة المتطوع كشخص مسئول وتشجيعه على تحمل المسئولية.
- الاعتراف للمتطوع بالفضل إذا ما أجاد.
- إعلام المتطوع بكل التطورات التي تحدث في المنظمة.
- توفير المشرفين القادرين على تنمية قدرات المتطوعين.
- خلق جو ودي وحماسي تكون فيه الحاجة إلى جهود المتطوع واضحة.
العوامل التي تساعد المتطوع علي أداء أعماله في المؤسسات الطوعية:
- جهاز إدارة ومتعاون ومحل ثقة المجتمع.
- وضوح أهداف المؤسسة وبرامجها ومناسبتها لحاجة المجتمع.
- توافق رغبة المتطوع مع أهداف المؤسسة.
- وجود هيكل وظيفي متكامل وعلاقة وظيفية واضحة ومحددة بين المتطوع وموظفي المؤسسة.
- إعداد برامج تدريبية مناسبة للمتطوعين ومتابعة مستوياتهم أولا بأول وتوجيهم نحو الأفضل.
العوامل التي تعوق عمل المتطوع :
- عدم وضوح الهدف من العمل بالنسبة للمتطوعيـن.
- تضارب اختصاصات ووجهات نظر أعضاء الإدارة.
- تحقيق منفعـة شخصيـة من التطوع.
- عدم تحديد دور معين يلتزم به المتطوع.
- عدم أهليـة المتطوع للعمل المنوط به.
- عدم الجدية والالتزام بتعليمات المؤسسة.
- عدم وجود التقدير الأدبي والمعنوي للمتطوع.
- عدم وجود أسلوب محدد لمتابعة ومراجعة أداء المتطوع.
- المضايقات من بعض المشرفين.
- عدم التنسيق بين المتطوعيـن.
- القوانين التي تعوق المتطوعين.
إدارة برامج التطوع:
لإيجاد إدارة فاعلة لبرامج التطوع يجب أن يكون هناك تحديد كامل لمختلف المسئوليات. يشمل ذلك تحديد مسئولية المؤسسة تجاه المتطوعين وكذلك مسئولية المتطوع تجاه المؤسسة حتى يمكن تحديد الأدوار بدقة.
التزام المؤسسة تجاه المتطوع:
* أن تكون هناك إدارة بالمؤسسة من بين مسئولياتها تولي أمور المتطوعين بصفة عامة.
* أن تشمل سياسة المؤسسة الآتي:
- تخصيص مكافآت للمتطوعين (مادية/عينية/رمزية) .
- خطة لاختيار وتوجيه والإشراف علي المتطوعين .
- برامج تدريب للمتطوعين قبل القيام بمسئولياتهم .
- التقييم والتقارير الدورية عن أداء المتطوعين .
- احترام المتطوعين وتقدير دورهم .
التزام المتطوع تجاه المؤسسة:
* أداء العمل بجدية كالتزام أدبي نابع من إيمانه بقيمة العمل الذي يؤديه وأهمية الحفاظ علي استمراريته.
عقود التطوع:
هذا الموضوع اختلفت فيه الآراء بشكل كبير واختلفت نتائج استخدامه من منظمة لأخرى وانقسم الناس فيه ما بين مؤيد ومعارض. وفيما يلي نورد جملة من المبررات.
نعم للتعاقد مع المتطوع:
- لإضفاء الجدية على العمل
- كثير من المجالات تحتاج للالتزام
- أداء العمل علي اكمل وجه يتطلب الالتزام
- يعطى المتطوع انطباعا بأهميته للمؤسسة
- إضفاء شرعية على المتطوع للتعامل باسم المؤسسة
- يفيد في توثيق جهود المؤسسة
لا للتعاقد مع المتطوع:
- ربما يرفض المتطوع ذلك.
- بعض المجالات والمجتمعات ترفض التعاقد (الريف).
- الخوف من فكرة التعاقد (المتطوع/المؤسسة).
- هناك التزام أدبي من المتطوع تجاه الجمعية حيث أنه تطوع من تلقاء نفسه دون أي ضغط خارجي.
تقييم برامج التطوع:
من الأمور الهامة في المؤسسات التي تستقبل المتطوعين أن يتم تقييم البرامج التطوعي حتى يمكن الاستفادة من كافة المعلومات التي تم الحصول عليها من خلاله، بالإضافة إلى ذلك فان تقييم عمل المتطوع من خلال معايير مختلفة لقياس أدائهم ومدي قدرتهم علي الاستمرار مع المؤسسة سواء في نفس البرامج أوفي برامج أخري.
معايير تقييم عمل المتطوع:
- مدى كفاءة المتطوع في أداء الرسالة.
- مدى احترامه للمواعيد والضوابط العامة.
- الوقت الذي يعطيه للمؤسسة.
- مدى الاستجابة والتعاون (العمل في فريق).
- مدى الإحساس بالمسئولية.
- إلى أي مدى يمكنه الاستمرار في العمل الطوعي.
- سلوكيات المتطوع.
كيفية إنهاء خدمة المتطوع:
كقاعدة أساسية يجب أن يتم إنهاء خدمة المتطوع بصورة إنسانية. ومن الضروري أن يكون هناك نظام ثابت تتبعه المؤسسة في إنهاء خدمة المتطوعين بصورة تجعلهم فخورين بالمشاركة بهذا العمل ويتطلعون للمشاركة بغيره في المشاريع المستقبلية بالمؤسسة. وكذلك إذا تراءى للمؤسسة إنها ليست بحاجة الي جهود متطوع ما فيتم إخطاره بإنهاء عمله بشكل لائق وطبقا للقاعدة المذكورة عاليه.
ويمكن إنهاء خدمة المتطوع بواحد من هذه الأساليب:
- عمل حفل تكريم للمتطوعين يتم منحهم شهادات أو ميداليات تقديرية.
- إطلاق اسماء المتميزين منهم علي بعض المنشآت والمشروعات.
- تكريمهم عن طريق نشرات مطبوعة تتضمن اسماؤهم وصورهم ودور كل واحد منهم.
- تكريمهم في حفلات عامة بحضور المسئولين في المجتمع.
- الترشيح لفرص العمل المتاحة.
- الإشادة بمجهوداتهم في الندوات والمناسبات العامة.
- وضع أسمائهم في لوحات شرف داخل المؤسسة.
3/2/4 الإدارة المـاليـــة
الإدارة المالية، بالنسبة للكثيرين، هي أكثر الأمور التي يتم تجاهلها في إدارة المنظمات الطوعية، ذلك لأن معظم الناس يأتون إلى الجمعيات الطوعية دون خلفية في الأمور المالية وربما يتخوفون من الأرقام أيضاً. لذلك فإنهم ينظرون إلى الأمور المالية من ميزانيات وتقارير وإجراءات على أنها خاصة بالمحاسبين فقط, لكن الواقع يقول أن الأمور المالية يجب أن لا تترك تماماً للمحاسبين فقط.
أهمية إلمام أعضاء الهيئة الإدارية بالأمور المالية تتمثل في الآتي:
- خطط التنمية التي تضعها الجمعية وأولوياتها تحتم التعامل مع الميزانيات.
- تحليل الوضع المالي للجمعية يعتبر هاماً لتقدم واستمرارية الجمعية.
- متابعة مدى الالتزام بالإجراءات المالية الصحيحة ويعطى مصداقية للجمعية عند أعضاء الجمعية العمومية ولدى الجهات المانحة الأخرى.
- أحد أهم الأسباب التي تجعل الناس لا يتعاملون مع مسائل الإدارة المالية ان المحاسبين يستخدمون مصطلحات خاصة، لكن معرفة هذه المصطلحات ليست من الأمور العسيرة إذا ما تم شرحها بشكل جيـد.
السنة المالية:
في الإدارة المالية يتم التخطيط وحفظ السجلات بناءا على فترات زمنية محددة وهو ما يعرف بالسنة المالية وتعرف السنة المالية بأنها الإطار الزمني الذي يتم فيه عمل وتسجيل وتحليل كل العمليات والبيانات المالية وإعداد تقرير بشأنها. بالنسبة للجمعيات الطوعية ليس بالضرورة أن تكون السنة المالية هي نفسها السنة الشمسية، إذ يمكن للجمعية أن تحدد أي تاريخ لسنتها المالية، لكن في كافة الأحوال هناك ثلاث جوانب يجب أن تراعى في تحديد السنة المالية للجمعية الطوعية وهي:
- السنة المالية يجب أن تتوافق مع برنامج العمل السنوي للجمعية بحيث لا تقع الأنشطة السنوية للجمعية سنتين ماليتين، لأن ذلك يجعل عمليات إعداد الميزانيات وتحليل الأداء المالي أكثر صعوبة.
- السنة المالية يجب أن تنتهي، ما أمكن، مباشرة قبل فترة يقل فيها النشاط بالجمعية، ذلك لأن عملية قفل الحسابات وإعداد التقارير المالية، وإعداد الميزانية القادمة يتطلب الكثير من الجهد والوقت ومشاركة كل الهيئة الإدارية في ذلك.
- يمكن أن يتم اختيار السنة المالية بحيث تتزامن مع السنة المالية للجهات المانحة أو الجهات الحكومية المعنية في بعض الأحيان قد يتطلب الأمر توفير بعض البيانات لبعض الجهات في غير الموعد المحدد لنهاية السنة المالية الخاصة بالجمعية, لذلك فإنه من الأفضل حفظ سجلات لعدة البيانات بشكل يمكن من تقديمها في الوقت المحدد للجهات المعنية دون أن يؤثر ذلك على ضوابط السنة المالية للجمعية.
الموازنة/ الميزانية
الموازنة / الميزانية هي خطة مالية وهي تحدد المبالغ التي تتوقع الجمعية الحصول عليها والمبالغ التي تتوقع الجمعية أن تنفقها. وبشكل عام يمكن وضع الميزانية في شكل عمودين أحدهما للدخل والآخر للمنصرفات, في كل واحد من هذين العمودين تكون هناك تصنيفات/مجموعات مختلفة، كل مجموعة من هذه المجموعات تتعلق بأحد أو مجموعة من مصادر الدخل أو أوجه الصرف. هذه المجموعة تسمى "البنود" أو "الحسابات" كما هو موضح في الجدول التالي:
ميزانية جمعيـة السعادة التنموية للعام المالي 2002-2003م
الدخل | المنصرف |
الاشتراكات 136.500 | ايجار المكتب 36.000 |
ارباح الصندوق 2.321.200 | الكهرباء والماء 24.000 |
اعانات حكومية 120.000 | الاتصالات 12.000 |
هبات 312.000 | حوافز 25.000 |
هبات مانحة 6.715.000  الجملة 9.604.700 | دعم الأسر الفقيرة 400.000 زيادة رأسمال الصندوق . 382.700تنفيذ مشروع المدرسة 5.500.000 الجملة 9.604.700 |
هذا النموذج مبسط وهو للشرح والتوضيح فقط, لكن كيف تقرر الجمعية بشأن البنود أو الحسابات التي تضمنتها ميزانيتها؟ يتم ذلك إما بتحديد كل مصادر الدخل وأوجه الصرف للجمعية أو بالرجوع إلى ميزانيات جمعيات أخرى مماثلة لها في الحجم ومجال العمل شريطة ان تكون قد مضت فترة مناسبة على إنشائها وتشغيلها.
عملية إعداد الموازنة :
بما أن الموازنة هي شكل من اشكال التخطيط المالي، فإنه من المهم معرفة الإجراءات المحددة اللازمة لإعداد الموازنة بشكل جيد.
لكن هناك نقطتان هامتان لابد من وضعهما في الاعتبار.
- يجب ربط الموازنة مع عمليات الخطة العامة للجمعية، لأنه لا أحد يستطيع ان يخطط للمستقبل دون ان يعرف ما هي الموارد المتاحة.
- يجب ان تشارك كل الهيئة الإدارية في عمليات اعداد الموازنة ووضع الخطة العامة للجمعية.
وتشمل عملية إعداد الموازنة تنفيذ الخطوات التالية:
الخطوة الأولى: ضع قائمة بما تود الجمعية القيام به.
هذه الخطوة ليست لها أي علاقة بالمال، إذ أنها تعني فقط بما تود الجمعية القيام به من أنشطة وإنجازات خلال العام المالي القادم، ويتم ذلك بالإجابة على الأسئلة التالية:
- ما هي الأشياء التي تود الجمعية تحقيقها العام القادم؟
- ما هي الأنشطة الأساسية لتحقيق ذلك؟
- ما هي الأنشطة الإضافية التي يمكن آن تقوم بها الجمعية إذا توفر التمويل؟
- ما هي العمالة المطلوبة لتنفيذ كل هذه الأنشطة ؟
- هل هناك أي احتياجات لشراء أو إصلاح أو تحسين المعدات,أو تطوير بيئة العمل أو عمل أي استشارات للجمعية؟
الخطـوة الثانية: قـدِّر التكـاليف:
ما هي تكلفة تنفيذ الأنشطة التي تم تحديدها في الخطوة الأولى؟
هناك بعض التكاليف التي لابد من دفعها لضمان بقاء واستمرار الجمعية بغض النظر عن الأنشطة التي قد تنفذ، تشمل هذه التكاليف إيجار المكتب، الكهرباء، التلفون، الرواتب/ الحوافز، القرطاسية, يضاف إلى ذلك تكلفة الأنشطة التي ستقوم بها الجمعية السنة القادمة سواء كانت تقوم بها الجمعية في الماضي أو أنها أنشطة جديدة. يمكن في هذه الخطوه الرجوع إلى موازنات السنوات الماضية لتحديد حجم الصرف في كل بند مع زيادة نسبة محددة حسب حجم الزيادة في الأنشطة.
هناك شيئان يجب ان يوضعا في الاعتبار في هذه الخطوة:
أ- تقدير التكاليف يجب أن تكون في الحد الأعلى الأول وذلك بزيادة حوالي10% لتكلفة كل بند من بنود الصرف، هذه الزيادة لتغطية أي خطأ متوقع في التقديرات.
ب- عند دفع تكاليف برامج/مشروعات أو انشطة جديدة تذكر ان ذلك يزيد من التكاليف الإدارية، فلا بد من وضع ذلك في الاعتبار.
الخطوة الثالثة: حـدد الدخل:
يتم ذلك بتحديد كل المصادر المحتملة للدخل والمبالغ المتوقعة من كل مصدر ويتم تسجيلها.
الخطوة الرابعة: المقـارنـة:
قارن بين المنصرفات المتوقعة والدخل المتوقع. إذا كان الدخل أكبر من المنصرف يتم وضع أو إضافة أنشطة جديدة، أما إذا كان المنصرف أكثر من الدخل فيتم التعامل مع ذلك في الخطوة التالية، وأفضل الأوضاع أن يكون الدخل مساوياً تماماً للمنصرف.
الخطوة الخامسة: وضـع الأولويات:
إذا كان المنصرف أكبر من الدخل المتوقع تتم المفاضلة بين الانشطة التي تنوي الجمعية القيام بها في العام القادم وذلك بتحديد الأهم فالمهم فالأقل اهمية، ويتم ذلك من خلال طرح الأسئلة التالية:
- هل هذا النشاط مهم لتحقيق أهداف الجمعية؟
- هل يساعد على وصول الجمعية إلى ما تود الوصول إليه من خلال سنة،3 سنوات، 5 سنوات؟
- هل تستطيع الجمعية القيام بكل هذه الأنشطة معاً؟
هذه الأسئلة تحتاج إلى كثير من الدقة والتحليل في الإجابة عليها.
الخطوة السادسة: ضبط الموازنـة:
يعاد النظر في الموازنة على ضوء نتائج الخطوة السابقة إلى أن تصل إلى وضع يتساوى فيه الدخل مع المنصرف.
الخطوة السابعة: إجـازة المـوازنـة:
بعد موافقة الهيئة الإدارية على الموازنة يتم عرضها على الجمعية العمومية لمناقشتها والموافقة عليها وإجازتها, يجب أن يكون هناك تبرير مقنع لكل المنصرفات والبنود حتى لا يؤدي ذلك إلى رفض الموازنة مما قد يتطلب إعادة العمل مرة أخرى.
المتـابعة المالية:
لا ينتهي دور الهيئة الإدارية فقط عند إعداد الموازنة وإجازتها بواسطة الجمعية العمومية, بل يمتد إلى متابعة ذلك خلال السنة المالية بشكل منتظم. تشمل المتابعة المالية متابعة والتأكد من الآتي:
- يتم تحصيل المبالغ المحددة كدخل في الموازنة حسب المواعيد المحددة.
- يتم الصرف حسب البنود والمبالغ المحددة في الموازنة.
- يتم اتباع الإجراءات المالية حسب النظام الأساسي، اللائحة الداخلية والنظام المحاسبي المعتمد من قبل الجمعية.
إذا اتضح حدوث أي انحراف عما هو مخطط له، يتم اتخاذ الإجراءات اللازمة لمعالجة ذلك الانحراف. وتتطلب المتابعة المالية الرجوع إلى كل السجلات, الدفاتر، والملفات والمستندات المالية الموجودة بالجمعية وذلك بشكل دوري منتظم أو بشكل مفاجئ حسب الضرورة, على أن يتم التوقيع على محضر عند القيام بأي عملية متابعة مالية.
تمويل المؤسسات الطوعية:
يعتبر الحصول على الموارد التى تحتاجها المؤسسة الطوعية والحفاظ عليها إحدى مهام الإدارة فالمؤسسات الطوعية ذات صفة استثنائية فى مصادر تمويلها فهى لا تأتى من مستهلكين للخدمات التى تقدمها ولكنها تأتى من مصادر أخرى مختلفة كالتبرعات مثلا والتي تأتى من أفراد يملكون المال ولكنهم ليسوا فى احتياج للخدمات التى تقدمها هذه المؤسسة.
ماذا نعنى بضمان الحصول أو الوصول للموارد :
عندما تقدم جهة ما دعم أو تمويل لمؤسسة طوعية يكون لديها عدة أسئلة بحاجة لتوضيح مثل:
- ما هو الغرض من إنشاء المؤسسة؟
- ما هي أهداف المؤسسة؟
- تفاصيل السنة المالية السابقة والسنة القادمة؟
- ما هي الجهات الأخرى التى تقدم تمويلها للمؤسسة ؟
- ما هي الفوائد التى ستعود على الجهة الممولة إذا ما دعمت هذه المؤسسة ؟
- من هي الفئة المستهدفة بخدمات المؤسسة؟
- من هم أعضاء مجلس الإدارة ؟
- ما حجم التمويل المطلوب؟ ومتى يمكن أن تطلب دعم إضافي؟
وضمان الحصول أو الوصول للموارد يعنى أن تمتلك الإجابات على هذه الأسئلة وان تكون مقنعةً للجهة الممولة أما فى حالة المؤسسة الربحية فهى يجب أن تقنع المستهلك لمنتجاتها أى أن تقنعه بالنوعية وبالسعر. قبل أن نبدأ البحث عن الموارد وتحديد مصادرها لا بد أن تكون احتياجات العملاء/المستفيدين واضحة بالنسبة للمؤسسة لان من هذا الاحتياج تنبع الأهداف والاستراتيجيات للمؤسسة الطوعية.
مقدمي التمويل ومتلقي التمويل:
فى المؤسسة الطوعية يوجد طرفان يمثلان الفرق بين المؤسسة الطوعية والمؤسسة الربحية فالمؤسسة الطوعية طرفاها أفراد مستهلكين (متلقي التمويل) وأفراد داعمين (مقدمي التمويل), الطرف الأول يحتاج للخدمات ولا يستطيع أن يدفع مقابلها فهو الطرف الأضعف, أما الطرف الثانى فهو لا يحتاج للخدمات ولكنه يستطيع أن يدفع مقابل لها إذا هو الطرف الأقوى ولا يعتمد على غيره لذا نجد أن الفرق بينهما كبيراً مما يصعب فهم كل منهم للآخر.
أيضاً من الفرو قات الواضحة بين المؤسسة الربحية والطوعية أن المستهلك لخدمات الأولى يتميز بالقوة والتأثير خاصة فى وجود منافسة حقيقية فى السوق. أما فى المؤسسة الطوعية فمقدم التمويل هو صاحب القوة. وهو الذي يحدد نوعية الخدمات التى تقدم للمستهلكين وكمياتها ومتى وأين.. الخ ونجد أن تقريب المسافات بين مقدمي التمويل ومتلقي التمويل أصبحت إحدى المهام الإدارية فى المنظمات الطوعية.
أى مؤسسة طوعية قد تجد أن هنالك عدد كبير من المصادر والجهات التى تقدم التمويل ولكن تظهر عدة أسئلة هنا: ما هو الخيار الأفضل للمؤسسة هل تركز على جهة تمويلية واحدة أساسية أم جهات متعددة ما هى المصاعب أو الخطورة التى ستواجهها؟ ما هى الموارد التى تحتاجها من أى ممول؟ الإجابة على كل هذه الاستفسارات تساعد على السير الصحيح للمؤسسة للحصولعلى التمويل المناسب لأهدافها.
إدارة حملات جمع التبرعات:
عند التفكير فى حملات لجمع التبرعات من عامة الناس يصبح من الضروري التعامل مع هذا الاتجاه وفق منهج إداري محدد يشمل التخطيط, التنظيم, التوظيف والقيادة, الرقابة والتقييم فجمع التبرعات أصبح مجال له نوع من الخصوصية التى تتطلب مهارات يمكن تعلمها واكتسابها واصبح لها خبراء ومتخصصين. فهى تتم وفقاً للخطوات الآتية:
1 - تخطيط الحملة:
بالتخطيط نعني تحديد من سيقوم بعمل ماذا؟ كيف؟ أين؟ متى؟ الموارد؟ ولا بد من وضع الزمن كجزء من عملية التخطيط, كذلك الموارد المادية المتوفرة لبدء الحملة على الأقل حتى لا يحدث آي نوع من النقص يؤدي إلى تعطيل العمل حتى تبدأ التدفقات المالية.
2 - تنظيم الحملة:
بالتنظيم نعني عدة أشياء أهمها تحديد الجهة أو الجهات التي سيقدم لها طلب التمويل وذلك بعمل مسح للجهات الممولة ومعرفة طرقها التمويلية المختلفة فالهيئات الممولة تختلف عن الأفراد, كذلك التمويل الجزئي يختلف عن التمويل الكلي, هنالك جهات يمكن أن تتصل بها مباشرة وأخرى يمكن أن تستخدم أساليب أخرى.
3 - توظيف الحملة:
لتكون الحملة ناجحة لا بد من أشخاص لأداء هذا العمل قد نعين موظفين بأجر أو متطوعين أوخليط منهما. فيتم فى هذه المرحلة وضع الوصف الوظيفي والمكونات الأساسية لأي وظيفة. وتشمل هذه المرحلة أيضاً توزيع المهام للأشخاص, كل حسب قدراته وإمكانياته. وغالباً ما يكون التدريب هو الوسيلة الفعالة لضمان نجاح العملية. حتى لو اقتصر فقط على توضيح أهداف ورسالة المؤسسة وإنجازاتها والأهداف الموضوعة للحملة. كما يتم تحديد شخص مسئول لقيادة الحملة.
4 - رقابة الحملة:
إلمام جميع أعضاء الحملة بالخطة والمتابعة الدقيقة لها عن طريق إنشاء واستحداث وسائل لجمع المعلومات عن سير العمل وتسجيل أى انحراف عن الخطة الأساسية ومن ثم إيجاد الوسائل الفعالة للعودة بالخطة إلى مسارها هو ما نعنيه بالرقابة ويمكن استخدام مؤشرات ومساعدات بصرية يتم وضعها فى مكان واضح لتبين للجميع سير الأداء مع وجود تغذية راجعة.
5 - تقييم الحملة:
عندما تنتهي الحملة تتم مراجعة النتائج ومقارنتها بالأهداف التى وضعت من قبل ماذا تم؟ وما الذي لم يتم إنجازه؟ إذا كانت النتائج مطابقة للأهداف فهذا هو النجاح أما إذا كانت الفروقات كبيرة بينهما فيتم وضع خطة لتحقيق ما لم يتحقق.
ليس بالضرورة أن يكون فى المؤسسة الطوعية عدد من الخبراء والمتخصصين فى جلب التمويل ولكن إشراك خبير واحد يكون كافياً لتحقيق نتائج أفضل.
أدناه سلسلة من الأساسيات لتكون الحملة ناجحة:
- يجب أن لا تنظم الحملة فقط للإيفاء باحتياج مادي وقتي.
- طلب التمويل من جهة يمر بستة خطوات هى: الجدولة، التصنيف، تحديد المهام، بداية العمل، البحث والمتابعة، التقييم.
- عملية البحث والمتابعة الفعالة تجيب على عدة أسئلة لماذا, أين, من, ماذا, وكيف؟
- لا بد أن تكون للحملة قمة تصل إليها دورياً.
- عملية البحث والمتابعة الفعالة يجب أن تتم واضعين فى الإعتبار البيئة المحيطة ويصبح (ماذا يفعل الآخرون) هو التساؤل.
- ثبات الظروف المحيطة (داخلية/ خارجية) ضرورة لإنجاح الحملة.
- الزمن الذي تستغرقه الحملة يجب أن تكون علاقته مع الأهداف طردية وعكسية مع شعبية المؤسسة ومعرفة الجهات المانحة وثقتها فيها.
- أسأل وابحث عن الأفكار وليس المال فقط.
- يمكن اختبار فعالية إدارة الحملة بأربعة أشياء: النوعية, الكمية, التكلفة والزمن.
3/2/5 التوثيـق والسجـلات والأرشـفــة
مقـدمـة:
تعتبر عملية التوثيق والعمليات المرتبطة بها إحدى الركائز الأساسية لأي عمل تنظيمي، ويعتبر التوثيق واحد من أولويات الإدارة لما له من ارتباط مباشر بكل العمليات الإدارية على كافة المستويات.
أهميـة التوثيق:
الوثائق هي أحد المراجع الهامة التي تبرهن على مصداقية المؤسسة ووجودها الفعلي، إذ أن الوثائق هي أهم وسائل الاتصال بالمؤسسات. كما أنها تعتبر المرجع الذي يحتكم إليه متى ما استدعى الأمر ذلك. لذلك تولي المؤسسات أهمية كبرى لإعداد الوثائق وحفظها ووضع نظام لتداولها والتعامل معها.
أنـواع الوثائق:
يمكن تقسيم الوثائق الخاصة بالمنظمات الطوعية إلى ثلاثة أقسـام:
أولاً: وثائق مالية: وهي كل ما تتعلق بالمال والحسابات.
ثانياً: وثائق إدارية: وهي التي تتعلق بالأمور الإدارية الأخرى عدا المسائل المالية.
ثالثاً: وثائق مالية وإدارية: وهي التي تتعلق بالأمور المالية والإدارية معاً
أشكال تسجيل الوثائق وحفظها:
توجد 5 أشكال لتسجيل الوثائق وحفظها وهي:
أولاً: السجــلات:
وهي تحتوي على بيانات عن الوثائق الموجودة لدى المؤسسة (فهارس)، حيث يتم فيها تسجيل معلومات محددة عن كل وثيقة حتى نتمكن من الرجوع إليها للوصول إلى الوثيقة المحددة بشكل سريع وبأقل قدر من الجهد. علاوة على أنها تعطي فكرة أولية عن وضع المؤسسة يساعد في تكوين فكرة عن أداء المؤسسة دون الرجوع إلى أصول الوثائق.
ثانياً: الـدفـاتر:
هي وسيلة لتسجيل البيانات بشكل ثابت وبصورة متسلسلة ومنتظمة، تحول دون حدوث أي تغيير أو تلاعب فيها أو ضياعها كلياً أو جزئياً لأي سبب من الأسباب.
ثالثاً: الملفــات:
هي حاويات يتم فيها حفظ المستندات بكافة أشكالها وتختلف عن السجلات والدفاتر في أنها تمكن من تحريك المستندات وتداولها وحفظها بكميات كبيرة ولفترات طويلة من الزمن.
رابعا:ً الصور الثابتة والمتحركة:
وتشمل الصور الفوتغرافية وأشرطة الفيديو وتعتبر من الوثائق / المستندات عالية المصداقية خاصة عند التعامل مع جهات ليس بإمكانها القيام بزيارات ميدانية لمناطق عمل الجمعية / المؤسسة.
خامساً : التسجيلات الصوتية:
و تعتبر أقل مصداقية من الأنواع الأخرى لصعوبة نقل كل أبعاد عمل وإنجازات المؤسسة عبر الصوت فقط لكن لا بأس بها كوسيلة مساعدة.
3/2/6 المتــابــــعة
مقدمة:
هي التسجيل المنتظم والتحليل الدوري للبيانات والتأكد ما إذا كانت الأنشطة تسير وفقا للخطة المرسومة وفي اتجاه تحقيق الأهداف الموضوعة للمشروع/الجمعية.
أهمية المتابعة:
تنبع أهمية المتابعة من أنها تعمل كإنذار مبكر ويتم من خلالها رصد الآتي :
1) وجود المدخلات المطلوبة.
2) إنجاز الأنشطة المخطط لها فى وقتها.
3) المشاكل وإمكانات الحلول.
4) تدفق المعلومات.
5) الاستخدام الأمثل للموارد المادية والبشرية.
6) أداء العاملين.
خطوات المتابعة:
1) تحديد أسباب وأهداف المتابعة
2) وضع خطة المتابعة:
أ- مراجعة الأهداف والأنشطة.
ب- تحديد أسئلة للمتابعة.
ت- تحديد المؤشرات.
ث- تحديد أسلوب وأدوات جمع المعلومات.
ج- تحديد من سيقوم بعملية المتابعة.
3) تنفيذ خطة المتابعة.
4) تحليل البيانات ومراجعتها مع الخطة الأساسية لمعرفة ما إذا كان هنالك أي انحراف عن الاتجاه الصحيح.
5) استعمال المعلومات لوضع خطط لتصحيح الانحراف عن الخطة الأساسية
6) توصيل نتائج المتابعة لكل المعنيين بأمر المشروع
أنشطة المتابعة:
1) مراجعة السجلات والمستندات:
أ- تقارير الأنشطة.
ب- مفكرات العاملين بالمشروع.
ت- خطط عمل المشروع.
ث- خرائط متابعة المشروع.
2) الزيارات الميدانية:
أ- المشاهدات المباشرة.
ب- المقابلات.
3) الاجتماعات الدورية
4) كتابة تقارير المتابعة
مميزات المتابعة بالمشاركة:
- المتابعة بالمشاركة تضمن الاستدامة .
- المتابعة بالمشاركة تمدنا بالمعلومات اللازمة لاتخاذ القرار الأنسب لكل المعنيين بأمر المشروع .
- المتابعة بالمشاركة تجعل من الضروري الاتفاق حول الأنشطة والأهداف .
- المتابعة بالمشاركة تفحص تطور أنشطة وأهداف المشروع .
3/2/7 التقــــييم
هو إصدار حكم محدد حول كل أو جزء من البرنامج/المشروعات بجمع مؤشرات لتحديد ما إذا كان قد تم تحقيق قدر مقبول من معيار معين.
تحديد الهدف من التقييم:
- ما هي جوانب المشروع التي تحتاج للتقييم؟
- من يود أن يعرف ماذا و ما الغرض؟
إعداد تصميم التقييم:
(1) ماذا نريد أن نعرف ؟
- اختيار المعايير.
- تحديد المؤشرات.
(2) كيف يمكننا أن نعرف ما نريد ؟
- تحديد المصادر.
- إعداد الوسائل والأدوات.
أنواع المصادر
1) المستجيبين.
2) المـلاحظة.
3) المستندات.
فرق التقييم:
فريق التقييم الخارجي:
أفراد ليس لهم أي علاقة مباشرة تربطهم بالمشروع يطلب منهم (عادة من قبل الجهة الممولة) عمل التقييم. وفى هذه الحالة يكون العاملين والفئات المستهدفة بالمشروع مستجيبين فقط لعملية المسح وجمع المعلومات.
فريق التقييم الداخلي:
أفراد لهم في الغالب علاقة مباشرة بالمشروع خاصة عند التنفيذ يمكن أن يشتمل الفريق في هذه الحالة على المستهدفين بالمشروع والموظفين العاملين به وهنا تتم العملية بواسطتهم ومساعدة العاملين ( أو خبراء خارجيين).
فريق التقييم المشترك:
يتكون من أفراد من داخل وخارج المشروع ليحمل وجهة نظر أفراد مختلفين من ذوى العلاقة المباشرة وغير المباشرة بالمشروع.
3/2/8 إعداد التقارير
أولاً: تعريف التقرير:
هناك العديد من التعريفات للتقرير منها:
هو عرض كتابي أو شفوي للحقائق والبيانات الخاصة بموضوع معين أو مشكلة معينة عرضاً تحليلياً بطريقة سلسة مبسطة مع ذكر المقترحات التي تتناسب مع النتائج التي يتم التوصل إليها من خلال التحليل.
وهو وثيقة إدارية للاتصال الكتابي أوالشفوي بين مختلف المستويات الإدارية تتضمن عرضاً وافياً للمعلومات المتعلقة بموضوع معين.
ومن ذلك يتضح أن التقرير:
- قد يكون مكتوباً أو شفوياً.
- قد يتضمن حقائق ومعلومات ومقترحات وتوجيهات.
- قد يكون وسيلة اتصال بين شخصين أو جهتين.
أهداف التقرير:
- إعطاء معلومات إدارية لازمة للعمل.
- تفسير ظاهرة مرتبطة بمستقبل العمل.
- عرض أفكار جديدة لتحسين العمل.
- دراسة مشكلة محددة في بيئة العمل.
- توفير معلومات لازمة لصناعة القرار.
متطلبات في التقرير
- التفكير الموضوعي.
- الاستنتاج المنطقي.
- الصياغة اللغوية السليمة.
- القدرة على التعامل مع المعطيات والمعلومات.
- معرفة وفهم الاتجاهات الإنسانية في بيئة العمل.
- توقع ردود فعل القارئ على مضمون التقرير.
خطوات إعداد التقرير:
هناك عدة خطوات يجب أن يتبعها كاتب التقرير وهي كالآتي:
1- الشعور بالمشكلة وتحديدها وتحليلها :
وتعتمد هذه الخطوة على مهارة كاتب التقرير في تحديد المشكلة وهي من أهم مراحل كتابة التقرير.
2- تحديد هدف التقرير وهيكله العام :
تحديد الهدف من التقرير وهيكله العام يحقق المزايا التالية:
- العرض المنظم والمنطقي للأفكار.
- إعطاء كل جزء في التقرير القدر المناسب من الاهتمام وفقاً لأهميته مقارنةً بالأجزاء الأخرى .
- تحديد الوقت والجهد والموارد اللازمة للانتهاء من كتابة التقرير.
3- تنظيم البيانات والمعلومات وتحليلها :
ويقصد بها الحقائق والآراء التي تخدم التقرير أي التي تتعلق بموضوع التقرير مباشرة وتؤدي إلى استخلاص نتائج محددة لذا لابد من:
أ. تحديد مصادر البيانات والمعلومات (مراسلات، سجلات، … الخ)
ب. تحديد طرق جمع البيانات والمعلومات (ملاحظة، مقابلة، استبيان، … الخ)
ج). تنظيم وترتيب البيانات والمعلومات
د). العرض البياني للمعلومات (رسوم، جداول، … الخ) على أن يراعى في أساليب العرض البساطة وعدم التعقيد وتوضيح مصادر المعلومات. إذا تم استخدام عدد كبير من الرسوم البيانية يمكن أن تكون في ملحق خاص.
هـ). تفسير البيانات وتحليلها:يجب أن تكون منطقية واضحة – غير متحيزة.
4- كتابة التقرير وتحديد طريقة العرض :
أ. وضع الجدول الزمني:
يتم هنا تحديد الزمن المناسب للانتهاء من كل خطوة وهي الخطوة الأخيره والتي تليها مباشرة مرحلة الكتابة
ب. كتابة التقرير:
ويراعى فيها الآتي:
- العنوان واضحاً ومحققاً لهدف التقرير
- عرض المعلومات بصورة متسلسلة، وتحت عناوين رئيسية وفرعية
- بيان النتائج التي تم التوصل إليها والمقترحات المقدمة
ج. المراجعة:
بها يجيب كاتب التقرير على عدة أسئلة مثل هل التقرير واضح؟ هل هناك نقطة ما لم تتم تغطيتها بالصورة المناسبة … الخ.
د. تحديد طريقة العرض:
إذا كان التقرير سيعرض على مجموعة فعلى كاتب التقرير أن يحدد طريقة العرض والمعينات التي سيستخدمها.
أنواع التقارير
تصنف التقارير على ضوء العوامل الآتية:
1- الموضوع: مالية/ محاسبية/ إدارية/ تسويقية.
2- تقارير تقدم العمل.
3- سلطة التكليف: بناءاً على تكليف رسمي من سلطة أعلى لإنجاز مهمة محددة.
4- الرسمية: تقارير رسمية وفق إجراءات معينة لا يجوز تجاوزها- تقارير غير رسمية عادة ما تتم داخل الإدارة الواحدة.
5- الحجم: من حيث الطول والقصر.
6- الفترة الزمنية التي يغطيها: تقارير دورية، طارئة، … الخ.
7- الجهة الموجه لها التقرير: داخلي، خارجي.
8- هيئة وشكل التقرير: شفوي أو مكتوب.
9- الغرض: تنسيق، إعطاء معلومات، … الخ.
10- دورة التقرير: رأسية، أفقية، متعددة الاتجاهات.
11- المستويات: دولية، وطنية، قطاعي، الوحدة.
3/2/9 نظام تدفق المعلومات الإدارية:
الهيكل التنظيمي للمؤسسة هو الإطار الذي يحدد:
- الإدارات والوحدات التي تتكون منها المؤسسة.
- المواقع الوظيفية بكل الإدارات والوحدات بالمؤسسة.
- الوصف الوظيفي لكل موقع وظيفي بالإدارات/والوحدات المعنية بالمؤسسة (المسئولية والصلاحيات).
- العلاقات بين كل موقع داخل الإدارة/ الوحدة الواحدة المعنية بالمؤسسة.
- العلاقات بين الإدارات/ الوحدات المختلفة داخل المؤسسة.
وبشكل إجمالي فإن الهيكل التنظيمي يُعنى في المقام الأول بتحديد دور كل فرد أو إدارة (مسئولياته وصلاحياته) في تحقيق أهداف المؤسسة. وبما أن أهداف المؤسسة يتم تحقيقها من خلال برامج وأنشطة يلعب فيها كل فرد أو إدارة دوراً محدداً بمسئوليات وصلاحيات محددة فلا بد من توفير آلية لتداول المعلومات بين الأفراد والإدارات تمكن من القيام بالأدوار المطلوبة على الوجه الأكمل. هذه الآلية يطلق عليها اسم نظام تدفق المعلومات.
وعند التفكير في تصميم نظام تدفق معلومات لأي مؤسسة يجب في البداية الإجابة على الأسئلة التالية:
- ما هي صلاحيات/ مسئوليات كل إدارة/ وحدة بالمؤسسة؟ ومن ثَمّ ما هي صلاحيات ومسئوليات كل موقع وظيفي في الإدارة/ الوحدة.
- ما هي القرارات التي يتم اتخاذها بواسطة كل موقع وظيفي في الإدارة/ الوحدة.
- ما هي المعلومات المطلوبة لاتخاذ كل قرار من هذه القرارات؟.
- أين يمكن الحصول على المعلومات المطلوبة لاتخاذ كل قرار؟.
- متى يتطلب الأمر الحصول على هذه المعلومات؟ (الفترة الزمنية).
- كيف يمكن الحصول على هذه المعلومات؟ (أشكال الحصول على المعلومات)وبناءاً على
ذلك يتم تصميم نظام تدفق المعلومات للمؤسسة على ثلاث مستويات:
- نظام تدفق المعلومات داخل الإدارة/ الوحدة (بين الموقع الوظيفي في الإدارة/ الوحدة في المؤسسة).
- نظام تدفق المعلومات داخل المؤسسة (بين الإدارات/ الوحدات المختلفة في المؤسسة).
- نظام تدفق المعلومات بين المؤسسة والبيئة المحيطة بها (بين المؤسسة والمؤسسات الأخرى أو المجتمع).
وعليه فإن نظام تدفق المعلومات يتضمن الآتي:
- المعلومات المطلوبة لكل جهة معنية بالأمر (محتويات التقرير).
- وسائل وأشكال تداول المعلومات (تقارير مكتوبة – تقارير شفاهية).
- الإطار الزمني لتداول التقارير (يومية – شهرية – ½ سنوية – سنوية).
- الأفراد أو الجهات المسئولة عن إعداد التقارير.
- الجهات التي تقدم إليها هذه المعلومات (التقارير).
3/3 إتخاذ القرارات وحل المشكلات:
عملية إتخاذ القرارات مرتبطة بشكل تام مع حل المشكلات فعادة ما تتخذ القرارات لحل مشكلات معينة ظهرت أثناء العمل. عملية إتخاذ القرار مسالة ذات أبعاد عديدة وتتم وفقاً للخطوات التالية:
1) دراسة الوضع :
وهي الخطوة التي يتم فيها جمع معلومات تفصيلية عن كل الأشياء المتعلقة والمؤثرة أو المتأثرة بالأمر موضوع القرار.
2) تحديد المشكلة :
من خلال دراسة الوضع في الخطوة السابقة يتم تحديد المشكلة/ المشكلات التي تتعلق بالأمر موضوع القرار وهنا يتطلب الأمر تحديد المشكلة وصياغتها بشكل سليم ودقيق ذلك لأن الخطوات التالية تكون عديمة الفائدة إذا لم يتم تحديد المشكلة بالشكل سليم ودقيق.
3) تحليل المشكلة :
وهي الخطوة التي يتم فيها تحليل المشكلة/ المشكلات التي تم تحديدها في الخطوة السابقة وذلك بتحديد المشكلة المحورية وأسبابها وأثارها وتوضيح العلاقة بين هذه المكونات الثلاثة.
4) وضع الحلول:
بناءً على تحديد المشكلة المحورية، أسبابها وأثارها يتم إقتراح الحلول المختلفة للمشكلة. ويتم ذلك في البداية بفتح المجال لمختلف الحلول الممكنة للمشكلة ومن ثَمّ يتم دراسة كل واحد من هذه الحلول على حدة بتحديد جوانبه الإيجابية والسلبية على حد سواء.
5) إختيار الحل الأنسب:
بناءاً على المفاضلة بين مختلف الحلول المقترحة يتم إختيار الحل الأنسب لظروف المؤسسة والأمر موضوع القرار والظروف المحيطة به.
6) تنفيذ القرار:
لا ينتهي الأمر عند تحديد الحل الأنسب فقط بل يمتد إلى وضع الحل موضع التنفيذ بواسطة الأفراد أو الجهات المختصة ويتم ذلك بعد إخطار كل المعنيين بالحل الأنسب ووضع خطوات عملية في إطار زمني للتنفيذ.
7) تقييم القرار :
بعد أن يتم وضع الحل المقترح موضع التنفيذ يجب القيام بدراسة مدى كفاءة هذا الحل في معالجة المشكلة ويسمى ذلك بتقييم القرار وبناءاً على هذا التقييم يتم التأكيد على استمرارية تنفيذ الحل المقترح أو تنفيذ خيار أخر بديل.
من هذا السرد لخطوات عملية إتخاذ القرار يتضح أن المعلومات التي يتم توفيرها في مرحلة تحليل الوضع هي الأساس في كل الخطوات التي تليها وبالتالي فهي المعطى الأساسي لإتخاذ القرار السليم والمناسب وكلما كانت هذه المعلومات دقيقة ومفصلة وشاملة لكل جوانب الأمر موضوع القرار كلما أسهم ذلك بفعالية في الوصول سريعاَ للقرار المناسب.
عليه فإن المعلومات التي تستخدم كمُدخل لإتخاذ قرارات لابد أن يتوفر فيها الآتي :
- بيانات تفصيلية عن كل الجوانب المتعلقة بالأمر موضوع القرار .
- تحديد المشكلات بشكل دقيق مع توضيح أسبابها وأثارها .
- تقديم وإقتراح جملة حلول لهذه المشكلات مع توضيح إيجابيات وسلبيات كل حل من هذه الحلول .
- توفير تغذية راجعة عن القرارات التي تم إنجازها بحيث يشمل ذلك آثارها السلبية والإيجابية معاً.
* * * * * *
منقول للفائدة
المصدر
منقول للفائدة
المصدر
مستودع منظمة الفاو
بعنوان دليل الممارس التنموي فى تكوين المنظمات الطوعية